“未来企业间的竞争，再也不是单一企业间的竞争，而是供应链和供应链的竞争”。供应链的有效既包括服务，也包括成本，成本的目标是使成本最优化和增值最大化。本文从供应环、内部环和客户环来讲述华为是如何构筑供应链成本优势的。
　　5月7日-9日，供应链管理首期班，首次独家还原和解读华为ISC（IntegratedSupplyChain，集成供应链）的变革历程，并集结华为ISC变革和供应链相关部门亲历者和管理层，分享华为供应链管理的实践经验，输出华为响应“以客户为中心”之核心价值观的管理精髓。
　　作者：华为公司成本管理部&ISC项目组
　　“未来企业间的竞争，再也不是单一企业和单一企业的竞争，而是供应链和供应链的竞争”。企业如何在竞争中获得优势，就要看你的这条链的磨合程度了。
　　当有人问DELL公司何以能处险不坠时，他们认为“关键在于拥有全球最高效的供应链管理系统和低成本的运作模式。”华为作为处于发展最迅速、波动最激烈的通信行业的一员，如何构筑这条价值链，以形成客户、公司、员工、供应商的“互赢利益共同体”？
　　供应链的有效既包括服务，也包括成本。服务的内容是多方面的，而成本只有一个目标：就是使整个链的成本最优化和增值最大化。
　　从产品价值的形成过程，我们可以把链分成前端同供应商、中间内部运作和终端与客户的相扣的三环。现在分别来看一下各环的成本：
　　一、供应环
　　前不久，一位供应商给我司采购部写过一封信，主要内容是产品包装箱的设计浪费。为此，他中肯地说：“我司成本下降直接受益者应该是贵司。”
　　只有降低了供应商的内部成本，我们才能获得更大的采购竞争优势。而他们成本下降的驱动因素却正是我们的需求。
　　曾参观过一家PC的OEM厂，在他们的设计室里，我们看到很多计算机的结构设计件，该室负责人自豪地说，PC厂家只需给出框图、构想，他们就能设计出完全符合要求的产品。
　　他的话给我们的印象很深，因为我们也考察过公司的供应商，而他们的抱怨是由于我们的非标件太多，他们生产准备的时间远远高出生产时间本身，而且我们有些设计还不到位，他们需重新返工图纸，这怎么能降低成本呢？
　　供应链管理已从以前单一企业包打天下的“纵向一体化”演化成链上各环专注于各自最擅长的核心竞争力的“横向联合”，如果我们的新产品开发还一味沉醉于自我创新上，我们可能会因为在自已的短处消耗过多的资源而丧失市场机会的把握。
　　所以，供应环节成本优势的建立在于如何把供应商看成自己潜在资源和能力延伸的一部分，而不仅仅是单纯的物料提供者，并逐步建立长期稳定的伙伴关系。只有这样，供应链的前端才是坚实的。“如果我们采购人员只会机械地讨价还价，而不能建立好与供应商的长远合作关系，就会葬送公司的明天”。
　　二、内部环
　　目前，华为尚处于供应链管理的第二段，即改进企业运营，降低内部运作成本。但遗憾的是，当我们翻开各部门的kpi时，却很难找到成本控制的绩效评价。
　　西门子公司在改善经营时实行了“销售利润率”管理法，即不只根据销售额，而是以利润为尺度来衡量企业的经营状况。并对企业各个业务环节再度优化整顿，进一步提高投入产出率，发展那些能够真正盈利和尚有潜力可挖的业务。
　　我们的成本管理为什么难？主要是大家缺少“成本”的这根弦。
　　细分我们产品的价值链也是它的成本链，就可以发现成本管理的重点在：设计成本、生产成本、销售成本和安装、维护成本。
　　设计成本是源头，一般产品综合成本的70-80％是由设计方案决定的。公司引进IPD项目，就是使研发在一开始就考虑产品的成本定位及市场、生产等后序的成本，在产品初期就构筑起成本的优势。
　　生产成本的主要构成是材料，所以库存的管理就成了供应链三环的汇接点，它的高低标志着供应链管理成效，也需要三环的紧密配合。
　　公司曾经通过“小改进、大奖励”、QCC、业务流程重整等项目，以提高公司的运作效率，但“我们现在学习进步的只是皮毛”。
　　所以，要真正降低运作成本还需要对流程的成本进行分析，如生产它的主流程是什么，主要活动是哪些？哪些活动是增值的，哪些是不增值的？不增值的活动是否可以取消，增值的活动其效率是否可以再提高？等等，只有这样才能形成内部运作的评价标准，并进行优化。
　　三、客户环
　　客户环是供应链存在的理由和基础，也是供应链成本管理的关键。
　　降低客户的服务成本之路我们觉得应该从下几步来走：
　　首先，同客户的关系要从纯粹的商务往来转向横向的合作。在IBM顾问给我司作采购项目时提出选择供应商的一种方法是竞争性评估，即从持续发展能力、技术支持水平、质量保证程度等长远目标作为选择供应商的条件，这样就可以避免单纯的价格战，并保证持续的服务能力。这样做虽然可能影响短期成本，但从持续发展的角度看，却是成本的最优化。
　　其次，整合运作过程，减少重复无效劳动的。假如我们能在货物发出时把发货信息提供给客户，这样就可以节省客户接货后重新填制单据、入帐重审和制定固定资产帐、内部资产等等的时间，而这正是无效劳动成本的根源。
　　可见，客户化的产品还需客户化的服务来支撑。只有这样才能使我们的客户有机地配合我们的工作，达到双方工作效率的提高和成本的降低。
　　而实现上述的基础是相互的信息共享。正如DELL，他们所有的交易数据都在因特网上，每天可与１万多名客户进行对话以平衡供需；同时他还致力于实现同供应商机器与机器之间的连接，避免人为的重复劳动。正是这种信息的高度共享，使DELL能在第一时间了解客户的真正需求，并迅速地向前端传递，使整个链路在最短的时间内作出反映，既不但满足客户化的需求，又把信息滞后而造成的损失或成本的增加降到最低限度。
　　供应链的管理不能一蹴而就，供应链成本优势的取得也需要各环的不断优化和互动，只要我们不懈努力，华为的供应链成本优势一定会展现出来。