一、企业简介

中通服供应链管理有限公司于2015年7月1日注册成立，是中国通信服务股份有限公司（股票代码552.HK）旗下专业从事供应链管理服务的控股子公司。2020年公司引入4家战略投资者，实现注资9亿元，完成国有企业混合所有制改革，持续完善法人治理结构和市场化运营机制，推进企业高质量发展。

公司旗下24家子分公司，拥有3300余名高素质专业人才，业务范围覆盖全国及海外十余个国家和地区，是通信行业唯一5A级综合型物流企业，国家纳税信用A级企业，具备招标、物流、检测、维修等多项行业顶级资质。依托智慧供应链集成服务平台，为通信运营商、信息化及智慧产业领域大型企业、党政军等客户，提供全程全网的智慧供应链集成服务，为中小企业提供定制化解决方案，帮助合作伙伴提升企业整体运营效益。

公司致力成为“智慧供应链集成服务领导者”，打造基于物资全生命周期管理的智慧供应链一体化全程服务，具备完善的现代供应链管理能力，拥有“1个平台、2大服务体系、10大产品”，涵盖供应链运营服务体系（订单服务、物流配送、仓储管理、检测维修）和供应链商业服务体系（供应链咨询、采购招标、废旧物资处置与拍卖、集成服务、国际物流、供应链金融），完备的物流信息系统，检测、维修、招标专业系统，可以为客户提供智慧、快捷、高效的信息化服务。2020年公司实现物流业务收入44.15亿元。

二、建设背景

出于“公司高质量发展、管理水平提高”的内生驱动、客户管理要求升级两方面动因，当前公司内部的信息化水平已不足以满足业务，需要新模式、新技术来刺激、优化业务能力。中通服供应链管理有限公司启动供应链数字化转型，结合自身资源和运营特点，持续打造廉洁规范、高效协同、集约经济、安全可靠、智慧运营的现代化供应链运营体系，实现高效协同的一体化新型供应链，构建面向集团大客户，政企业务、集客等多客户的数字基石。

通过建设订单管理系统（OMS），供应链公司对各业务订单集中统一标准管理，以将业务流程全过程数字化管控为目标，自主建设订单管理系统，实现系统互通、订单互联、物料可视多维度能力提升，重塑5G物资统一配送标准化运营管理流程，满足物流信息项目可视及业务全过程数字化管控。具体是为了以下三个方面的提升：

1、自身管理要求提高

统一配送项目运营数字化--所有订单集约管理，统一使用供应链物流信息系统，实现订单全流程管理，为核心客户提供一体化数字物流服务；

客服体系数字化--打造两级客户需求响应体系，明确总部-子分公司职责分工，以客户需求-采购需求-物流过程匹配为入手点，抓住信息源头，打造敏捷客户响应服务能力

通过数字化打通干、支、末运输信息壁垒，实现运输全程可视化，对外输出能力；

运输管理数字化--以承运商管控为核心关键点，通过运输数字化，打造有“数”可依的考核管理体系，确保风险可控、运输安全；

仓储管理数字化--总部统一项目，实现覆盖支线分屯库、物料级管理；推动管理精细化、数据化和智慧化，加强仓储运营效益分析；通过数字化管理推动分屯库承接、末梢配送等业务拓展；

2、多客户多业务要求：

供应链公司近年来在集客市场取得重点突破，为满足多客户多业务运营，物流数字化转型需有效满足多个全国全网型物流项目在不同业务场景的要求，如仓配一体的全流程贯通模式、全网型分散订单多点发全国、集团级系统对接实现线上实时同步各物流过程在途信息等；

3、核心客户要求

全盘策划中国电信采购物资交易后的物流交付及库存管理，获取供应商发货物流信息、作为订单统一入口承接各类业务单据，整合各业务场景下的物流信息，实现商城订单物流全过程可视，对重点物资实现行项目级物流可视，满足B端市场用户的2C级电商式感知体验。

三、建设内容

订单管理系统以项目为管理维度，订单为源头和主线，统一管理所有客户订单的业务调度分发、费用核算、全流程可视，打造纵向、横向业务管控中枢，实现订单集中管理，指令一点出发，端到端信息一点汇聚，配送可视化，物资端到端管理。

订单管理系统主要分成六大主要模块：

①项目管理：以合同为核心管理项目、合同、客户、执行主体、结算等信息；

②订单管理：承接客户单据，管理单据之间的对应连接关系。翻译客户物流指令，拆分合并物流指令单，对订单分发模块输出标准物流指令；

③物料管理：承接客户物料，管理供应链公司物料成套和对应规则。并在翻译客户订单时，将客户物料翻译成供应链物料；

④指令下发：将物流指令指派给下游系统。并获取下游系统的执行反馈；

⑤用户模块：内部用户账号和组织来源供应链主数据，外部用户自行添加并关联客商主数据，通过组织和角色管理用户操作和查看权限；

⑥数据展示：跨系统多维度展示物流全过程数据，可定制字段。

实现核心功能：

①物流指令信息可视化追踪--对每条物流指令行项目物料信息及最新物流状态、地图轨迹信息进行流程跟踪展示；

②以客户为中心的订单展示方式--根据下游物流指令工作流的执行情况，整合汇总后在原单中呈现，并反馈给上游客户或对客户开放查看权限；

③物料成套管理--承接客户物料，管理供应链公司物料成套和对应规则。并在翻译客户订单时，将客户物料翻译成供应链物料；

④收入成本匹配--提供收入与成本的匹配工具，管理人员可通过基于项目内的订单、物料、金额等不同层级不同方式将收入订单和成本订单进行关联匹配；

四、效益分析与评估

数字化前后成效对比：

系统上线主要实现了以下三个方面的核心功能：

系统互通-建设OMS系统，对外实现供应商网关（数字商城）与供应商系统（华为、中兴）信息互联互通、无缝衔接；对内实现多项目订单集中管理、统一信息管理口径；

订单互联-以供应商提发货通知单为源头生成备货订单，关联提发货通知单至物流信息闭环管理，订单全流程跟踪；

物料可视-实现物料行项目精细化管理，物流全流程RF扫码作业，交付过程可视，精准度及一次上站率提升；

在实际运营数据方面，有以下成效：订单站点总数计算准确率提升4%，各站型站点数量由原来不可统计提升至可统计，提升幅度100%；接收电信5G业务线上提货通知单近15000单、手工导入910单，管理物流订单近29000单，大幅提高订单流转效率及管理效率。

五、信息化实施过程中的主要经验

经过各项目组成员共同努力，项目实施进展顺利，在项目的建设推广过程中有以下几点体会与经验教训：

1．需整合业务部门、信息部门资源，建立快速响应机制，保证系统建设方案满足业务需求、业务流程且符合IT实现；

2．针对全国性大型系统上线需形成实施机制，针对共性问题及重点省份个性化需求应举行专题研讨会以求及时解决问题；

3．与有系统对接需求的大型上下游厂商建立长期且迅速响应的转向沟通渠道，业务流程梳理期间每周确认一次对接思路，系统开发调试期间每日更新IT开发进度，每月举行开发进度确认会议，保证供应链上下游信息畅通；

4．系统对接上线后根据测试情况以总部-子分公司两级架构进行快速响应，对省内能解决的问题放权，减少信息传递时间成本，解决不了的问题立刻反馈快速升级；

5．通过该项目上线形成了公司内部与外部上下游单位的协同对接模式，该模式可扩充至其他IT系统上线项目。

六、下一步的改进方案、设想

在2022年内实现重点物资运输、仓储全生命周期不同层级可视，同时做到财务账实物帐相符。如要满足上述目标，供应链公司需具备一套能够承接来自多组织、多客户、多业务模式、不同要求订单、不同类别物资、多级别物流可视化标准的实物管理系统，为此订单管理系统将针对以下几个方面进行专项升级优化：

①形成项目中台：通过可视化拖拽工具，实现项目配置化、智模块化，快速响应业务需求，并通过标准化与能力组件化，缩短开发周期，实现项目快速上线；

②完善客户中心：对不同客户采取数据隔离，对重点用户按层级管理，可通过PC端、小程序和公众号三种方式实现客户订单查看追踪、消息推送、合同、结算查看以及统计报表等功能，并支持客户在线下单和投诉反馈；

③整合数据中心：通过BI报表工具汇聚系统间业务数据，可以实时配置、处理、分析和直观展示业务报表数据，为智慧仓库、智能决策等其他业务提供数据支撑；

④跨项目关联：电信项目支持干线、支线、末梢跨项目全流程数据贯穿，支持运输调度、库存操作跨项目；

⑤业财系统对接：对接业财系统，通过项目与合同信息关联，订单发生收入和成本费用时实时记录，并生成结算单推送到财务系统，实现业财一体化；

⑥上下游对接：支持第三方货运平台的对接；支持承运商的对接；物流订单下发接口配合改造，实现与仓储管理系统、运输管理系统对接；实现客户上游系统一点对接，收敛服务接口，打通电信集团多个系统，实现SCM已有客户的项目切换以及各集客客户系统对接。

供应链公司仍然会在当前数字化水平基础上不断探索供应链物流智慧化创新，继续落实推进“云改数转”战略，稳步提升核心原子能力，在落实国家供应链创新战略上迈出坚实步伐，为推进先进制造业与现代服务业融合发展提供数字化解决方案。