一、企业简介

鞍钢股份有限公司（以下简称鞍钢股份）于1997年5月8日由鞍山钢铁集团公司独家发起设立，并于1997年分别在香港联交所（股票代码：0347）和深圳证券交易所（股票代码：000898）挂牌上市，注册资本为72.34亿元。鞍钢股份是国内最大的钢铁生产和销售企业之一，拥有烧结、焦化、炼铁、炼钢、轧钢等完整的钢铁生产流程及配套设施，主要产品涵盖了热轧板、冷轧板、镀锌板及彩涂板、中厚板、大型材、线材、无缝钢管、冷轧硅钢等，汽车板、家电板、集装箱板、造船板、高速重轨等产品在国内居于主要地位。鞍钢股份产品生产实现了系列化、规模化和高附加值化，产品广泛应用于铁路、造船、汽车、家电、石油化工、电力等领域。2015年度，鞍钢股份生产铁2079万吨，钢2051万吨，钢材1893万吨，产销率为100.9%。

共享服务理念是随着企业管理方式日趋多元化和现代化而产生的，满足了企业精细化管理的需求，已在拥有多个相对独立成员企业的集团公司中得到充分普及，并实现了其既定目标：成本的降低、管控力度的提高以及主营业务的大力发展等。但财务共享服务中心的价值创造潜力可进一步挖掘。鞍钢股份有限公司物流管理中心（以下简称物流中心）是鞍山钢铁集团公司国内物流业务的管理和运行平台，业务覆盖范围涉及汽车运输管理、铁路运输管理、海路运输管理，仓储管理（成品库、原燃料场、港存物料、内贸现货仓储），包装、加工等核心业务；因此，鞍钢股份物流管理中心分析了财务共享服务中心面临的宏观经济环境以及其本身的特点，构建并实施了物流财务共享系统，为企业及其供应链伙伴与股东创造价值的同时取得了良好的社会效益。

二、项目建设背景

（一）是实现钢铁企业战略目标落地的支撑保障

面对产能过剩的钢铁市场竞争压力，钢铁企业只有依靠创新来实现低成本、高效率，整合全球的资源，使其进行最优配置助力企业更具有竞争力，实现企业的战略目标落地。因此更多的钢企管理者把目光转向财务共享服务管理运作模式，目的是提高运营效率、价值创造能力、降低运营成本以及提高对内外部客户的服务质量。对于鞍钢股份而言，实施物流财务共享2.0系统建设，应用基于运营大数据的业财融合技术可以为其进行战略决策支撑、业务创新支撑、服务优化支撑、风险管控支撑，提升企业集团物流管控力度与水平；实施“会计工厂“流水线作业提升会计核算的标准化、智能化、集成化水平，并可快速复制标准化的财务管理模式支撑企业快速增长扩张需求；开展费用预算管控创新提高企业决策支持能力。

（二）是落实钢铁企业财务战略转型的迫切需求

钢铁企业物流财务战略转型就是要从传统意义的会计核算、资金结算转型为具备资源配置、预算管理、绩效管理、资本运作、决策支撑等高端职能、满足企业管理的需求。这就对能发挥财务高端职能作用、实现财务流程作业改革、助力生产规模化的财务共享服务模式提出了迫切要求。鞍钢股份物流财务共享2.0系统建设，建流程、立标准驱动业务并利用税务、预算等专业知识创造价值；依托SAP系统批量复杂清帐功能提升资金管控水平，实现资金精准投放，并为供应链合作伙伴提供高品质服务体验。

（三）是优化钢铁企业物流风险管控的必然选择

目前，钢铁企业已建立了包括制度、机构、程序在内的风险管理和内部控制体系并取得了一定成效。实施物流财务共享2.0系统建设，能进一步完善并提升其物流风险管控水平，一方面通过对关键风险事项的事前、事中、事后的量化分析，强化全过程管控；另一方面，物流财务共享系统凝聚企业信息智慧实现了与业务运行系统的对接，为以内部控制风险为导向的全面审计管理提供技术保障，审计人员可利用钢铁企业业务下位系统物联网技术上传的过程控制信息和财务共享信息实现实时审计，这些都促使其成为优化钢铁企业运营风险管控的必然选择。

三、解决思路

鞍钢股份物流财务共享2.0和业财融合为基础，以优化共享服务体验和挖掘价值创造潜力为目标，以稳健的风险控制为核心，以先进的云计算、大数据、物联网等智能化信息技术为支撑，实施物流财务共享2.0系统建设，整合物流财务资源、规范财务运作、优化业务流程、实施创新驱动、提供专业服务，提升信息整合力、价值洞察力、决策支持力、风险管控力四项财务核心能力，促进鞍钢股份物流财务体系平稳转型，实现战略财务专业化、共享财务集中化、业务财务一体化的有机结合，走出一条“定位准、服务好、效率高、流程简、绩效优”的创新路。主要做法如下：

（一） 明确体系定位，实施流程再造设计

1、明确财务共享服务中心物流结算处的定位

鞍钢股份建立财务共享服务中心物流结算处的定位主要就是为了能够加强物流的财务管理，将物流财务转型成为能够适应企业财务战略发展的形态。在鞍钢股份物流业务发展过程中随着财务共享服务中心物流结算处的深入建设，财务共享服务中心物流结算处终究能够成为企业物流运作中重要的战略服务者。      

2、理顺财务共享服务中心相互的关系

在鞍钢股份建立财务共享服务中心物流结算处的过程中，首先，改变物流财务人员的传统服务观念，将现代服务至上的理念贯穿在服务当中，使其拥有共同的发展意识和认知；其次，明确企业物流的管理体制和框架，并由计划财务部负责统筹组织共享中心项目建设工作，在服务交叉的部分实行相互衔接并进行扁平化的管理；最后，制定相应的管理监督机制，并做出解决应急问题的制度和预案，以此达到提高企业物流服务质量的目的。  

3、分析物流财务流程重组的关键因素实施流程再造设计

一是分析物流财务流程重组，实施组织架构再造。构建战略财务、共享财务、业务财务组织单元并确定相应职能，将核心财务职能集中到计划财务部，将会计核算、资金结算交易处理赋予财务共享中心物流结算处。二是分析财务流程重组的重心—业务流程，实施业务流程建设。对企业物流原有的财务流程和整体业务流程进行梳理和评价，以物流财务业务一体化、物流财务业务远程处理、内嵌风控管理为原则实施流程建设，为企业物流长期的业务流程变革奠定坚实基础。三是分析物流财务流程重组的导向—客户诉求，开展创新驱动设计。明确以客户需求为导向财务流程重组，将价值、权力、责任的分配等要素作为一个系统的构成，建立面向客户诉求、由财务驱动向业务驱动，更进一步向数据驱动转变的创新驱动财务流程建设，改善对客户的服务质量和服务水平，从而达到建立最优业务流程的目的。四是分析物流财务流程重组的基础—制度体系，统一财务政策和制度。根据外部和内部的环境建立规范的制度体系和统一的核算标准，并建立规范、简洁的核算流程标准和基础管理工作标准。五是分析物流财务流程重组的支撑—信息系统，开展信息化平台建设。搭建具有跨系统连接、数据交换处理、影像扫描、非集成业务处理并保障会计信息数据安全功能的财务共享信息平台满足财务面向跨区域、多组织架构、业务多元化的转型需求。

四、信息化解决方案

（一）系统总体设计方案

物流费用分为销售、采购、生产及服务几种类型，其中大部分基于合同管理。需要在年初初始化基础的合同信息（合同主项信息与合同子项信息）到系统中。用户根据合同号发起业务流程，系统根据选择的合同子项目可以自动带出合同相关数据，业务人员补充录入信息后生成业务签证单用于代替原纸质签证单。走物流管理中心专用审批流程。发起业务记录合同编号，系统可以统计合同执行情况、印花税报表。

通过接口与港口物流系统集成，接收其费用信息。自动生成合同与签证信息后通过财务共享物流专用流程审批后进行核销。

（二）系统集成设备及系统软件设计

（1）合同管理

1、合同主项录入与管理

物流管理中心计划管理部人员可单条录入或EXCEL批量导入合同主项信息。合同信息由两部份主成：合同主项与合同子项，为1对N关系。一个合同主项下可以有N条合同子项。系统通过对合同主项生成唯一编码关联主项与子项。

合同主项包含的内容为合同主项编码：由计划部人员编制的合同主项唯一编码；合同主项名称：由计划部人员编制的对合同主项信息的描述性文字；供应商：一个合同主项有且只对应一个供应商，供应商必须是SAP系统中存在的供应商，开户行与银行账号从SAP供应商主数据中获取；商务合同号：由计划部人员自定义。可以为空。

对合同主项的控制：合同主项在由计划部员工编辑时各厂矿的业务人员不能查看使用该合同主项；合同主项在计划部员编辑完成后检查无误递交后，合同主项信息即可以使用；录入人员不可以在编辑此合同主项，但可以添加合同子项；递交后合同主项只能由专门的领导权限在合同被使用前进行直接修改；递交后如果合同主项已经被使用只能由专门的领导权限进行停用操作，厂矿业务人员则不能查看使用该合同发起业务。

 
物流计划部员工有三种录入子项的方式：选择一条合同主项后录入主项的合同子项；直接录入，但必须准确录入合同主项编码；直接通过EXCEL模版导入合同子项。

合同子项包含的内容：合同主项编码：必须存在于报支系统中并且与合同主项编码一致；合同子项编码：由计划部员工定义并且必须唯一；合同子项描述：由计划部员工定义对此子项的文字描述；单价、金额：由计划部员工录入不能为空，可以为0；计量单位：由计划部员工录入；税率类型：由计划部员工选择系统中已经存在的类型，类型与SAP参考代码5对应；税率：根据税率自动带出；货主：由计划部员工从系统专门字典中选择；服务对象：由计划部员工从系统专门字典中选择；物流模式：由计划部员工从系统专门字典中选择；合同性质：由计划部员工从系统专门字典中选择；贸易方式1：由计划部员工从系统专门字典中选择；贸易方式2：由计划部员工从系统专门字典中选择；品名小类：由计划部员工从系统专门字典中选择；品名大类：由计划部员工从系统专门字典中选择品名小类后自动带出；合同期限：日期型选择格式为 YYYY-MM-DD；费用类别：由计划部员工从系统专门字典中选择；估价入账：由计划部员工从系统专门字典中选择；合同类别：由计划部员工从系统专门字典中选择。系统跟据此类别计算印花税，用于后续统计；成本中心编码：由计划部员工从系统专门字典中选择，与SAP成本中心编码一致；作业时间/抵港日期：由计划部员以文本形式录入；作业地点：由计划部员以文本形式录入；品种：由计划部员以文本形式录入；车号/船名：由计划部员以文本形式录入；车型航次号：由计划部员以文本形式录入；贸易方式，由计划部员以文本形式录入。

对合同子项的控制：合同子项在由计划部员工编辑时各厂矿的业务人员不能查看使用该合同子项；合同子项在计划部员编辑完成后检查无误递交后，合同子项信息即可以使用；录入人员不可以在编辑此合同子项主要内容，只可编辑子项附属信息；递交后合同子项只能由专门的领导权限在合同被使用前进行直接修改；递交后如果合同子项已经被使用只能由专门的领导权限进行停用操作；厂矿业务人员则不能查看使用该合同子项生成签证单。

 
合同子项字段需要的字典：货主、服务对象、物流模式、合同性质、贸易方式1、贸易方式2、品名小类、估价入账。

2、港口物流系统接口

报支系统接收港口物流系统信息。信息由产线核销明细表和航次信息明细表（PDF）组成。

产线核销明细表信息接收规则与逻辑：以表格数据形式传输，主键信息为批次编码、合同编码、产线码。批次编码由9位数字组成（160608003）年2位+月2位+费用代码位+序号3位。

财务报支系统接收到信息后首先判断批次编码第5和第6位，以此为条件判断对应的合同信息。信息接收完毕后把港口物流合同编码+供应商编码+批次号第5和第6位定义为报支系统中的合同主项编码，自动形成合同主项信息，状态为已递交。不需要计划部人员手工操作。如果是02的为船运费没有合同编码，合同编码固定命名为船运费。

港口物流产线核销明细表中产线编码与财务报支系统中成本中心建立对应关系，接收到的产线编码自动转换为成本中心编码，如果产线编码为$表示没有产线不进成本中心。

如果接收到的物流产线核销明细表信息中合同编码为$并且批次号第5和第6位不是02的表示为各项目代理费。合同编码生成规则为：年份+ 船运费 +供应商编码+项目代码+ '~~代理费'。

由港口物流传递的合同子项由计划部人员按照费用类别（例如：目的港港杂费、船运费、港杂费、铁杂费、理货费、仓储费、苫盖费、港建费、中转费、中转港杂费、保险费）方式分别录入到合同子项目中。在港口物流传递信息时增加物流模式（汽运进港、铁运进港）到物流产线核销表中。

如果港口物流信息有错误通过接口触发删除共享已经接收数据。如果信息已经使用则不可操作。

厂矿业务发起签证单录入与生成

厂矿业务人员通过合同编码查询到对应的合同主项。选择合同主项对应的合同子项条目后自动生成签证单行项目，根据实际业务情况修改行项目数量，金额和其它信息，形成签证单数据。

合同主项的选择：业务人员通过录入合同编号模糊查找到系统中存在合同主项，确认发起业务时间后发起业务。

签证单抬头数据生成：发货单位：默认为发起业务单位全称，发起人可认修改；收货单位：默认为发起业务单位全称，发起人可认修改；承揽单位：默认为选择的合同主项主的供应商编码，显示供应商名称，不可修改；合同号：默认为选择的合同主项合同编码，不可修改；签证日期：发起人手工选择。默认为发起当天。

签证单行项目数据生成：打开合同子项列表，发起人勾选需要的合同子项，确认后系统自动把合同子项上的信息带入到签证行项目中。发起人双击签证单行进行修改数量等需要的内容后保存。

签证单行项目修改：单价不等于0的：只能录入数量，单价*数量=金额；单价等于0的：数量录入，金额录入 金额/数量=单价；税额根据税率自动计算得出，与实际有偏差的手动调整；金额（不含税）=金额-税额。

港口物流签证单生成：物流港口业务管理业务人员通过录入港口物流系统批次号查询到对应的业务信息发起结算业务。财务报支系统自动查找港口物流产线表对应生成签证单抬头数据与行项目数据。

3、成本中心分配规则：

港口物流生成业务：物流签证单录入完成后如果是港口物流触发生成的业务，成本中心金额直接由签证单中的成本中心编码分类汇总不含税金额生成，不需要业务人员手工调整；

非港口物流生成业务：厂矿发起的业务如果是生产类的由发起人手动分配各成本中心金额，系统验证是否与签证单不含税金额一致；如果是采购类业务默认为不需要成本中心；如果是销售类业务按照事先由业务人员指定好的成本中心列表显示由发起人手动分配各成本中心金额，系统验证是否与签证单不含税金额一致。

物流费用审批流程图：
 

 
 

物流费用类型：

4、物流业务统计查询

物流管理人员按照开始年份、开始月份、结束年份、结束月份、发起单位、发起人员、流程状态、合同编码、供应商、品种等查询条件查询系统中与物流费用有关的业务流程状态、当前步骤审批人、合同主项信息、签证单信息、对应的合同子项信息。可以导出EXCEL。

5、物流印花税统计报表

物流财务人员按照年份月份查询印花税金额。系统按照签证单中选择的合同子项合同类别统计汇总各税率印花税所得额和应贴印花税税额。

（2）费用挂账与审批

1、物流费用-全部生产

由生产单位发起，票据都需扫描。处理方式同费用报支。审批流程从厂矿起六级审批。向SAP抛帐。

2、物流费用-采购

未来不在任何采购系统中核算的费用。未来全部由业务部门发起，票据都需扫描。处理方式同费用报支。审批流程从业务部门起六级审批或三级审批，六级审批为业务部门自己审定。向SAP抛帐。。

ERP采购系统使用之前全部由业务部门发起，票据都需扫描。处理方式同费用报支。审批流程从业务部门起六级审批或三级审批，六级审批为业务部门自己审定。财务核算人员手工输入小采购系统，小采购系统向SAP抛帐。（会计科目有所不同，具体科目见详细设计）。ERP采购系统使用后全部由业务部门发起，票据都需扫描（票据的来源看未来的采购系统，如果未来的采购系统可以出据，数据及原始单据从未来的采购系统采集，外来单据扫描）。

3、物流费用-销售

目前不在任何系统中核算的费用。未来全部由业务部门发起，票据都需扫描。处理方式同费用报支。审批流程从业务部门起六级审批或三级审批，六级审批为业务部门自己审定。向SAP抛帐。

目前在ERP产销系统中核算的费用。未来全部由业务部门发起，票据都需扫描（数据及原始单据从ERP系统采集，外来单据扫描）。处理方式同费用报支。审批流程从业务部门起六级审批或三级审批，六级审批为业务部门自己审定。向SAP系统抛帐。

在港口物流系统中核算的费用。未来全部由业务部门发起，票据都需扫描（数据及原始单据从港口系统采集，外来单据扫描）。处理方式同费用报支。审批流程从业务部门起六级审批或三级审批，六级审批为业务部门自己审定。向SAP系统抛帐。

4、物流服务-收入

线下根据业务部门的单据，财务向客户开据发票。全部由业务部门发起，票据都需扫描。处理方式同费用报支。审批流程从业务部门起六级审批或三级审批，六级审批为业务部门自己审定。向SAP抛帐。

5、物流服务-成本(同费用报支)

采购物流服务成本。全部由业务部门发起，票据都需扫描。处理方式同费用报支。审批流程从业务部门起六级审批或三级审批，六级审批为业务部门自己审定。向SAP抛帐。

销售物流服务成本。全部由业务部门发起，票据都需扫描。处理方式同费用报支。审批流程从业务部门起六级审批或三级审批，六级审批为业务部门自己审定。向SAP抛帐（会计科目有所不同，具体科目见详细设计）。

6、物流其他包括定金收取、转付、成品库配送保证金收取、核销等，在线下财务人员开据发票后转交给业务人员。全部由业务部门发起，票据都需扫描。处理方式同费用报支。审批流程从业务部门起六级审批或三级审批，六级审批为业务部门自己审定。向SAP抛帐。

五、管理创新

（一）影像管理

针对财务共享服务中心应用的影像模块主要解决影像的采集、传递和业务处理问题。对于不同的财务共享服务而言，影像的采集和传递是通用的。将纸面单据扫描，生成电子影像替代纸面单据作为流转的要素，以信息系统承载业务处理流程，以电子流程替代传统财务纸面流程。影像管理模块在财务共享服务应用中解决了票据实物流转、原始凭证调阅、离岸处理、业务处理分工和效率的问题。业务处理环节对于不同的业务有着定制组件，以最大限度地对该业务提供辅助支持。

票据影像模块包括4个主要功能：影像采集、影像传输、业务处理和信息调用。其中影像采集包括影像扫描、条码识别和文件分组功能；影像传输包括影像上传和影像退回及修正功能；业务处理包括任务分配、业务处理和考核统计功能；信息调用包括影像调用和数据调用功能。

（二）资金管理

财务共享服务中心包括核算共享和资金共享。资金管理系统涵盖了账户管理功能、资金计划管理功能、银企互联功能、票证管理功能、资金监控功能、现金流预测功能，以及对异地子公司资金调动、管控与财务对账功能等。资金预算、审批、支付各环节依托系统实现，确保资金制度有效执行；强化资金管控，有效防范风险，实现公司的SAP系统、业务系统、银行系统贯穿，实现资金管理的无缝对接，为公司的资金管理和运作提供有效支撑。

（三）电子档案

电子档案系统是财务共享模式下的重要信息系统之一，通过代码管理技术，将原始单据影像信息、领导签审信息和财务凭证信息进行对应，主要解决了票据实物流转的问题、原始凭证调阅的问题、业务处理的分工和效率问题实现企业实体档案的信息化管理，将企业的电子档案和实体档案进行联动管理。

（四）费用审批、个人报销审批与现行鞍钢集团OA系统相连接，实现在线提示，移动审批功能。

六、主要效益分析

（一）取得显著的经济效益

通过财务共享2.0系统使用，公司物流经济指标明显上升，2016年物流管理中心共降低物流费用为 7亿元/年。

（二）财务转型、管算分离。将财务与会计、管理与核算分离，划分为战略财务、共享财务、业务财务，实现业务协同、信息共享，提升财务管理和会计核算水平。

（三）公司竞争力显著增强。该系统建设以来鞍钢股份竞争力显著增强。一是财务共享工作为鞍钢股份提供战略决策支撑、业务创新支撑、服务优化支撑、提升其管控力度与水平、支撑其快速增长扩张需求；二是财务共享业务的开展提升了鞍钢股份物流业务风险防范能力，企业信誉和顾客满意度稳步提高，创造了良好的社会效益；三是作为鞍钢股份的物流财务集成芯片、财务共享日常业务集中处理，财务资源整合，总体职能向广阔和纵深发展，为企业发展做出决策支持，使财务在共享管理中直接体现出价值增值。四是财务共享优化了工作流程、促进账务合规，提高了财务工作效率、降低运营成本。在经济指标方面，因同质化合并，标准化作业，实现人力资源规模效应；因实现网上审批、数据实时传输，打破空间障碍，减少了审批流程所需时间；业务集中处理、流程简化，明确归口管理人员，提高了工作效率，业务处理效率整体提高34%；财务共享对业务支撑，在物流体系上表现为数据驱动业务为物流降本增效7亿元/2016年提供了业财融合贡献。

七、主要体会、经验与教训

1、作为物流财务系统的设计，必须贯彻系统规划、统筹兼顾、强本简末、量力而行、重点突破、流程再造、科学选比、整体推进、早见成效的原则。实施中不但领导对系统开发工作的绝对支持，团队还必须遵循科学整合、深入实际、打破常规、集中力量、集中时间、划小单元、分兵拓展、交叉作业的方略。

2、通过鞍钢股份物流财务共享2.0系统的有效运行，实现了系统整合、集中一贯、精干高效的管理。同时也解决了鞍钢业务如何向满足核心客户需求的物流服务模式转变。

3、通过团队的携手并肩努力提高了物流财务的效率，规范了操作标准，使收付款更清晰，有效提升客户服务价值感知度。

4、鞍钢股份在实施物流财务共享2.0价系统建设中，除了运用大量的国内外先进财务管控技术和信息化技术以外，还大胆创新，其支持全流程实时审计的物流财务共享技术、以合同管理为主线的业财融合匹配技术、物流成本管理技术等属国内首创，为财务共享管理技术的创新和发展起到了促进和引领作用。

八、下一步改进方案、设想以及建议

共享服务全新的管理模式，需要一支高精尖的专业化的财务核算队伍。通过引进外部专家和共享服务中心内部互动培训的方式对员工进行全方位的技能培训，培训内容包括信息化系统、岗位技能、核算流程、财务核算技能、税务风险等多元化的专业技能培训。在提高员工的操作技能和专业技能的前提下，必须有效保证共享服务及时、准确的服务。实现财务职能由交易处理向决策支持转变，实现财务核算的标准化、低风险、高效率，日常交易处理的财务集中服务，使财务能够更加专注于实现高增值的财务决策支持服务，并提升风险管控水平。下一阶段，鞍钢股份将更加致力于将财务共享服务中心打造成国内一流的开放式的外包的核算化会计工厂，成为业界的风向标，为企业持续健康发展贡献力量。