一、合肥维天运通公司相关情况
1.企业概况
合肥维天运通信息科技股份有限公司成立于2002年,是国内服务于“互联网＋物流”行业时间最长的公司之一。拥有3个技术研发基地及12个经营分支机构，服务网络遍布全国。
公司在创业之初，即选择了“通过各种信息化应用推动我国物流行业向现代物流演进”的战略发展方向——应用物联网技术架构体系以及移动互联网、云计算、大数据等先进信息技术，为物流行业的各类角色构建内部管理及外部协作、交易的信息化平台，提升整个行业的运转效率和服务水平。
公司自主开发、建设并运营的，集物流服务交易、物流过程管理和协作流程对接为一体的［路歌“互联网＋物流”平台］，是目前国内规模最大的“无车承运”业务支撑平台，截至目前，该平台已拥有5万多家物流或生产制造企业用户，以及300多万从事干线营运的个体重卡会员，平台线上运输交易金额已突破10亿元/月。在探索“无车承运人”业务模式的道路上，一直处于领先地位。
同时，由该公司运营的“卡友地带”移动社区，已成为目前国内规模最大、活跃度最高的专业卡车司机线上社区，同时该社区已在全国布局建立240余家“卡友地带”地面服务网点，是中国第一个专门为重载卡车提供以运输电子商务为核心，综合了交易、保险、信用、维护、救援等多种业务内容的卡车服务O2O社区。
创业至今，公司一直秉承“求真、爱人、创新”的企业价值观，以“创造行业价值，实现企业发展”为宗旨，力求引领、推动中国物流行业的转型升级！
2.发展历程
2002月9月，公司成立。推出物流信息短信服务，开创了车货匹配的信息化时代；
2004年11月，引入手机定位。创造性地将手机定位引入公路运输行业，解决了困扰行业多年的信息化基础问题；
2005年11月，推出管车宝。应用手机定位技术的SaaS模式的车辆整合调度管理软件，使得中小微物流企业都能够低成本地拥有自己的信息系统；
2007年1月，推出身份证查询。线上验证服务，为物流企业降低频发的“飞货”风险；
2007年9月，推出实时车库。线上动态实时车库，为物流企业提供海量的车辆资源；
2008年10月，推出在线保险。线上物流保险服务，为物流企业的运输提供风险保障；
2010年10月，推出途视宝。提供给货主企业的货物在途可视化管理系统，将物流企业的服务延伸到上游货方；
2012年7月，推出在线支付服务。实现运费线上支付结算的服务，为物流企业与卡车间从信息服务升级到交易服务；
2013年12月，推出物流金融保理服务。物流行业的互联网金融服务，为物流企业的发展提供金融支撑；
2014年3月，与平安银行合作。支付业务实现7X24全程自动化，为运费结算提供白天+黑夜的全天候服务支撑；
2014年7月，建立路歌卡友地带社区。以卡友互帮互助传递正能量为主题的卡车司机社区；
2015年1月，推出与兴业银行合作的“运通贷”。针对物流企业的互联网信用贷款服务产品；
2016年1月，完成A轮融资及A+轮融资
2016年1月，正式启动“阿米巴”经营管理模式
2016年9月，路歌卡友地带APP正式上线。更好的为广大卡车司机提供帮助；
2017年：成为国家首批“无车承运人”试点单位
平台交易额突破80亿
路歌诚信物流联盟全国主要物流城市全面铺开
海通恒信授信1.5亿，蚂蚁金服、通联支付战略合作
二、上海益扬物流有限公司相关情况
1.上海益扬物流有限公司介绍
路歌诚信物流联盟的会员企业上海益扬物流有限公司，是一家主营上海——重庆、成都线路的专线物流企业，公司属于小规模纳税人，地址位于上海市嘉定区曹新公路1151号。            上海益扬物流拥有自有车辆两头四挂，常年合同车辆12辆，现有公司员工40余人，日均发车量三车，2016年营业额2000万左右。
2.上海益扬物流有限公司存在的问题及困惑
在大环境的影响下，整个小微物流企业生存都比较艰难，作为其中一员，上海益扬物流也在经营上也遇到了很大的难题。面对残酷的市场竞争，小微物流都在疯狂的抢客户、抢市场，益扬在这方面也做了很大的努力，2016年做了100多个项目，然而一年下来却发现根本没有利润，不知道钱去哪儿了？
在企业遭遇经营困境的同时，公司的经营管理问题也随之暴露，员工的积极性不高，管理难度很大。比较突出的表现有：一线操作人员干活需要左催又催，员工请假被扣奖金闹情绪，跟公司发生争执。
公司急需找到一种有针对性的有效的解决方案；2017年，合肥维天运通信息科技有限公司接受益扬物流委托，就企业发展进行诊断并提出相应解决方案。
三、中小物流企业存在的问题及挑战
合肥维天运通分别从行业大环境、中小物流企业内部及外部三个方面来分析上海益扬这样的中小物流企业行业现状：
1.中小物流企业面临的挑战之行业大环境
 国内经济下行，影响了物流供给
 同行业的恶意竞争；客户和上游企业的运价一压再压；各项成本的不断上涨；企业的利润也逐步的下降
 各大平台性的公司、联盟公司组建及兴起；资本方主导下的互联网公司跨界做物流成为竞争对手
 从之前粗放型模式快速进入产品+服务的细分型模式，货主企业越来越看重运输过程透明化与全局化，希望得到媲美快递的体验
 如何将物流企业的KPI以数据化的服务展现给货主方？
 如何提高企业组织管理效率？
 如何在高质服务的同时控制好成本，提高利润率？
 如何进行精细化项目管理？
 如何进行人员培训体系建设？
2.中小物流企业面临的内部挑战
对中小物流企业来说，除了以上的大环境影响以外，其自身也存在内外部的挑战。
 企业内部管理：公关费用大，货源长期维护难（关系户人员变动），灰色收入存在，内部调度腐败，新业务拓展困难，竞争激烈（同行撬货）
上海益扬物流主要是家族式公司，大的方向上基本上是男主外女主内，法人和总经理都是由丈夫担任，主要负责业务开展及企业形象展示，妻子主要负责对内的财务工作及日常人员管理工作，公司也还有其他一些亲戚关系的员工。
业务拓展上，公司组建了营销小组，主要负责业务的拓展工作以及日常客户关系的维护，这个主要是从外招聘的员工。
上海益扬物流的人员结构是很多小微物流企业的典型，大部分企业经营者都没有现代化的管理意识和能力。公司没有管理规则，对待员工时全凭经营者的感觉。
另外在对待有亲戚关系的员工时，与对待其他员工也有所区别，从而会让其他员工产生不公平感，从而导致消极怠工、员工之间比劣的情况发生。
 财务方面：资质不全，票据服务欠缺，无进项抵扣（整车居多）导致成本上升
 上游：上游要求提升服务能力；上游降低物流成本带来利润空间压缩；获取货源渠道少
随着新商业时代的到来，物流对于货主企业而言不再是成本中心，而是变成企业核心竞争力塑造的重要部分，因此货主企业对物流承运商的要求也是越来越高。
面对上游直采产生的巨大压力，小微物流企业也必须转型升级，去承接一手货源。然而小微物流的当下的能力严重不足，不能为货主提供好的服务，无法达到货主企业的满意度，因此基本只能采取同质化的价格竞争。
 下游：对下游承运商掌控不足，匹配线路车源少，控车能力弱，线路分散，无固定车源，临时调车带来用车成本上升
 企业资金问题：垫资压力大，借款周期长
3.中小物流企业面临的外部挑战
主要表现在以下一些方面：
 平台型物流公司的挑战
 大型三方物流公司的挑战
 同类型物流公司的挑战
 快递快运类物流公司跨界的挑战
 国家合规经营的挑战
 管理和人才的挑战
 其它外部的挑战
四、路歌平台在上海益扬物流项目的应用情况
1.项目基本情况
基于以上中小物流企业对内外部环境及挑战的分析，路歌平台和该公司高层进行深入沟通，决定基于路歌平台的微经营解决方案来进行体系建设。
2.项目支撑条件
路歌平台数年来在阿米巴经营模式的实践基础上，结合路歌平台在物流信息化、平台化和无车承运人实践上的丰富经验。
3.项目需要分析和必要性分析
双方一致认为，该公司在整体行业格局及当地市场竞争情况下，需要进行改革和升级，才可以更好地应对市场格局的变化，适应企业内部发展的需求；所以，基于路歌平台实践的微经营模式，重塑该公司的管理、经营、绩效和人才体系十分必要和迫切。
4.建设目标、主要内容和方案
4.1建设目标
通过合作，路歌平台将从运营方案、产品、资源、人员培训等方面予以全力支持，并在资本层面进行战略合作，目标是通过微经营方案的实施，让合作公司在十年内能够成为年营业额达到10亿元以上，且最具竞争力的国内知名的大型三方公司之一。
主要有以下三个方面的目标：
1、提升公司业务量
2、提升单个项目的利润率
3、提升公司整体经营效率
4.2主要内容
路歌认为“内外兼修”才是解决之道，即对内形成独立核算责任体系，对外建立项目物流平台化。这也是路歌一直在倡导和推崇的微经营法运营模式，微经营服务解决方案是路歌根据国内物流的现状为三方打造的以阿米巴经营理念为核心的公司经营、管理体系，通过优化经营管理机制、吸收优质服务资源，全面提升企业的核心竞争力。
4.3 方案
方案主要分为以下几个步骤，它们是一体和循环往复的PDCA体系，不断实践，不断修正，最终达到企业更完善的运营体系。

图1 解决方案
路歌“微经营法”是针对项目制物流经营量身定制的解决方案，在小微物流企业中运用时，主要提供“资源输出+信息技术+管理技术”。
资源输出：资质、资金、品牌、信息化系统等等，为小微物流承接一手货源提供了强力的支撑；
信息技术：通过公司项目上线后标准化的运作流程，实现过程透明化，打造规范化的运营能力以及提升对货主企业的服务能力提供了技术支持；
管理技术：通过阿米巴经营管理方案提高小微物流企业的经营管理能力，培养项目制物流经营人才，打造企业的核心竞争力。
4.3.1  提升公司业务量
垫资能力是决定一家物流企业能做多大业务的基础，然而作为小微物流企业的上海益扬物流，很难向传统金融机构申请资金借贷，在这一点上，严重限制了益扬物流的业务发展。  针对益扬物流在路歌平台的历史数据表现，路歌给予了益扬物流业务发展所需要的资金支持，2015年开始给予30万元的保理额度，由于资金使用情况良好，中间几次上调额度，2017年路歌运通贷的保理额度达到了130万元，资金使用周期2个月，占比益扬物流2017年月营业额约30%，为益扬物流业务扩张提供了强有力的保障。
4.3.2 提升单个项目的利润率
目前物流市场处在一个恶性竞争的环境下，物流企业纷纷以低价去拿项目，加入路歌诚信物流联盟体系之前，益扬物流对客户的服务能力非常薄弱，很多项目也是采取低价竞争策略，因此项目利润率不高。
加入路歌诚信物流联盟之后，联盟为益扬物流提供了一系列的服务，帮助其公司打造对货主企业的综合服务能力，最终顺利谈下上汽某一项目（南京——成都、重庆）。
（1）帮助其从低价竞争到价值竞争
A、提供系统化服务策略
一体化。联盟一体化服务涵盖了整车、零担、仓配、厂内等货主企业所需要的整包服务，加上全国直营网络，满足了货主企业全国性运输需求。
透明化。业务上线运作实现过程透明化，从而为货主客户提供更好的服务。另外，在指导益扬物流报价时将所有成本透明化，更好的减少了博弈，赢得了货主企业的信任。
个性化。针对不同的货主客户，提供个性化的服务方案。
标准化。联盟提供标准业务流程，和标准的团队支撑，让益扬物流输出了规范经营的形象，从而赢得客户信赖。
B、提供项目运作保障
系统支撑订单履约保证。将上汽项目上线运作，每个环节都形成标准化操作，一旦出现异常系统会自动发出预警，益扬物流的项目管理人员及时看到异常情况后，可以很好的找出在哪个环节出现的问题，然后针对性的处理和解决，最终保障了每一笔订单都按时完成了。

系统示例
对货主企业服务自动化。所有业务线上运作，路歌系统可与货主企业ERP或者TMS系统进行对接，业务过程中的数据都可以实时双向传输。货主企业通过系统可以自动查询到每车货物的实时位置，降低了人工沟通的成本，同时提升了货主企业的服务体验感。

系统示例
（2）降低综合成本
在小微物流企业经营中产品成本和管理漏洞是造成综合成本高的2大因素，路歌诚信物流联盟给予益扬物流价格适中的产品支撑，并通过对标准化流程的打造，改善管理效益，减少运作过程中的灰色交易，降低公司管理成本。
A、产品成本
路歌为益扬物流提供了高性价比的平台保险产品、金融保理产品、信息化系统等，大大降低了其公司在产品成本方面的支出。同时路歌为其上汽项目运作提供了部分优质卡友运力，减少了沟通成本和协作过程中的异常情况处理成本。     项目运作初期，一天需要12台车从南京发往重庆和成都，其中一部分是通过其他信息平台调到的车，另一部分是对接的路歌卡友地带的卡友。装好车已经晚上9点，行业规则先预付部分现金或油卡司机才会发车，油卡因未激活发生了支付故障，但由于当时已经下班，解决还需要时间。发车在即，当时部分卡友就提出因为是路歌的项目，就没有要预付按时发车，剩下的所有司机见卡友发车也全部跟着发车了，益扬物流工作人员第二天上班后第一时间给所有卡友和司机支付了运费，最终所有货物均按时到运到达目的地。
B、管理成本：

标准化业务流程
益扬物流将项目每笔运单上线运作，形成标准化的业务流程，让各环节透明可控，司机运费通过系统直接支付到司机本人账户，大大降低了其中灰色交易的可能性。同时线上化运作，益扬物流不需要安排专门的人员每天给司机打电话询问，然后再向项目负责人汇报货物位置，上汽项目负责人可以通过系统直接查看货物位置，从而提高了益扬物流的项目运作效率，减少人工管理成本。
4.3.3 提升企业整体经营效率
（1）阿米巴经营4步法
第一步：定目标。益扬物流制定2017年利润目标200万；
第二步：选客户。根据制定的目标对客户进行选择，100多个项目第一批淘汰了5个项目；
第三步：找竞争力。单个项目服务能力提升和客户关系维护；（上述上汽某项目为例）
第四步：规范经管体系。建立标准化组织分工和利益分配，进行PDCA循环改善。
（2）建立阿米巴经营组织
益扬物流基本并没有明确的组织架构，只有人员和岗位，路歌诚信物流联盟针对益扬物流的实际经营情况，调整了其组织架构，建立起阿米巴经营组织。
新的组织架构
（3）建立阿米巴经营核算体系
通过阿米巴经营会计报表的导入，对单个项目的经营数据进行核算，以及整个的企业经营数据的核算，让项目经营情况和公司经营情况一目了然。

经营会计报表示例
日期：2017年X月
科目 项目A 项目B 项目C 总计
销售额 运输收入    
仓储收入    
增值收入    
其它    
销售额合计    
变动费 运输成本    
仓储成本    
增值业务成本    
销售费用    
资金与利息    
货损、货差    
赔款/罚款    
其他    
变动费合计    
边界利益（边界利益=销售额-变动费）    
固定费 人工费    
设备设施    
办公费用    
管理费用    
财产保险    
销售税金及附加    
资产/坏账损失    
固定费合计    
贡献利润（贡献利润=边界利益-固定费）    
（4）建立阿米巴绩效体系
帮助益扬物流建立阿米巴绩效体系，各岗位的绩效考核与产生的贡献直接挂钩，将公司的利益和员工的利益挂钩，这对充分调动全员积极性起到了重要作用。
 总原则
①个人与阿米巴、公司形成利益共同体：成果共享、风险共担
②多劳多得、优劳优得
③核算简单、方便理解
 薪资类别
固薪、绩效、业务或利润提成、计件提成、超额利润提成、约束类指标扣罚
 薪资结构
①综合类岗位：固定薪资+绩效+超额利润提成，固浮比例不低于3：1
②阿米巴巴长岗位：固定薪资+目标利润阶梯提成+超额利润提成
③生产操作性岗位：固定薪资+计件提成+超额利润提成
④营销性岗位：固定薪资+业务/利润提成+超额利润提成备注：目标利润阶梯提成和超额利润提成的基数为上述经营会计报表中的“贡献利润”
新的员工薪资构成：基本工资+奖金（奖金规则：边界利益*提成系数）
5.困难、问题与解决措施
我们知道，任何一个项目的实施，都会存在一些不可预知的问题，存在一些推广应用的困难，但基于我们双方信息化推进的决心和力度，本着多赢的思想，予以解决，推动项目整体向前发展。
在项目推进前，双方项目组就可能产生的问题及困难进行分析，认为可能在以下方面会存在一些问题，对应存在的困难及问题，我们提前预案、推进过程中就事论事分别解决。     基于日本阿米巴成熟的应用体系进行对标和实践，不断深入学习、实践，在实践过程上不断调整、完善。
6.项目推进、组织、深入
项目推进前，建立以路歌及该公司相关人员参与的微经营模式推进小组；集团层面组织召开推广会议，统一认识，明确方法、规定任务、锁定项目；并形成定期会议联席机制；
项目推进时，该物流公司根据制定的微经营模式介绍材料和实施办法，组织流程、系统应用培训，并进行运作指导、监督和检查；中小物流企业各经营单位制定各自经营单位对应项目的实施计划；路歌提供运作实施过程中的技术和资源支持。
五、信息化主要效益分析与评估
1.信息化实施前后的效益指标对比、分析
实施前：2016年的营业额为2000万元，利润160万元。
实施后：2017年公司年营业额2400万，利润210万，淘汰的5个项目避免了坏账风险120万
另外，上汽某项目（南京-成都），从2017年9月上线开始，截止本案例申报时营业额达到400万元，净利润率13%，项目所需资金垫付190万元（其中益扬物流自有资金40万元，路歌联盟易贷150万元）。
2.信息化实施对企业业务流程改造与竞争模式的影响
原先益扬物流没有标准的业务流程，项目运作全靠人工沟通，除了问题很难找到责任人，就很难避免问题再次发生。而通过业务上线后的标准化流程的打造，每个环节都能对应具体责任人，每个环节也都可以及时掌握进度和异常情况，从而及时的处理和优化项目运作。
另外，益扬物流的员工工作效率得到了提高，作为老板，减轻了很多的不必要工作，可以有更多的时间去发展公司的业务。
3.项目实施对提高企业竞争力的作用
通过上述方案的实施，益扬物流再拿路歌诚信物流联盟的资质去谈业务时，一方面增加了运作自信心，另一方面也能将企业的经营能力通过数据、系统等显性方式展示给客户，从而赢得客户的信赖，目前益扬物流又新增4个优质项目，即将开始合作。
六、信息化实施过程中的主要体会、经验与教训，有何推广意义
我们知道，在任何信息化的实施过程中，都会有许多的经验、教训和体会，那么在在本信息化实施过程中，路歌的主要体会及经验是：在实施过程首先要制定系统性的执行计划，并需要分阶段实施推进，这样才能保障方案落地有序进行，否则无法管控进度和实施效果。
另外，在实施该方案时应特别注意，对员工的心态的把握和处理，前期需要做大量员工沟通工作，减少员工的抵触情绪，尤其要防范关键人员的流失。
七、本项目下一步的改进方案、设想等
目前本项目已在数个分公司、项目得到实施落地，取得了一定的成绩，结合之前实施经验，我们觉得下一步将在以下方面进行还需进行更多的改进：
1、帮助益扬物流建立PDCA业绩循环改善体系 
定个目标（利润）--选客户（业务量、测算项目利润率）--做服务（差异化，客户粘性）--PDCA循环改善
2、通过路歌微经营人才培养体系帮助益扬物流培养项目制物流经营人才