一、企业基本情况

浙江畅宇物流股份有限公司成立于2004年，隶属浙江杭州大江东产业集聚区管辖。总部在杭州萧山区办公，注册资本1000万人民币,性质为股份有限公司（非上市）。投资方由五名个人股东组成，股东均有全日制本科以上学历。

公司主营业务包括货运、货代、货运站场经营、仓储经营以及其他法定允许经营项目。一直为电器、食品类大中型企业提供运输、仓储、保管、装卸、配送、流通加工、信息处理、物流咨询等一体化的第三方物流服务工作，在华东、华中、华南、华北地区有一定影响力，在杭州、嘉兴、宁波、温州、南昌、赣州、武汉、无锡、苏州、镇江、扬州、合肥、芜湖、天津、佛山、珠海、中山、重庆、成都等地建立多个网点或办事处。核心员工100余人，70%以上具有大专以上学历。

2014~2016年，公司连续三年主营业务超2亿元。自有货车1辆，轻资产运作，几乎全部使用社会车辆，不加重股东投入成本。无自有仓库，无自有停车场，不多侵占社会管理资源。依靠不断提升管理能力、加强资源整合、提高信息化水平、保证服务质量、完善网点布局，走集约化发展路线。

 

二、应用案例产生背景

物流行业是一个传统行业，现代物流业需要采用现代信息技术运营和管理，满足庞大的货流、信息流和资金流快节奏、高效率的管理要求。我司自2006年起启用物流管理系统，该系统涵盖运输管理、仓储管理、车辆管理、回单管理、物流损失管理、客户管理、人员管理、应收应付、资金管理、客户服务等全方位管理功能。在其支持下，我司业务量、辐射面、网点、人员、荣誉等增长如图：

 

 

 

 

 

前系统使用多年，促成了公司2006~2013年迅猛发展。2014年我司业务量达2.4亿元，随着企业的发展壮大，前系统在一些方面不能距离发展需求有一定差距，集中表现如：

（一）理念上。前系统基于理顺总部对各地业务管理，提倡以业务流程为中心，重心在内部管理。新系统立足公司无车承运性质，倡导以资源为中心，重心移向对外部资源的采购、整合、运用与效率。

（二）思想上。前系统运行多年，管理理念固化，以至思想保守，不思进取。新系统提倡管理创新，挖掘发展活力。

（三）资源上。多年沉淀下的资源慢慢固化，渠道狭隘，成本上涨，滋生腐败。出现业务量增加但利润下滑，自我感觉良好但客户满意度下降，里外一团和气但成本居高不下。我司作为无车承运物流企业，利润取决于对外部资源整合。

（四）客户上。客户体验要求不断更新，前系统不能满足客户增长的体验需要。

（五）前系统内存承载量有限，系统反应速度慢。

目前企业所处的时代背景与行业的竞争环境在不断的改变，靠企业已有资源不可能有效地参与市场竞争，必须把经营过程中的有关各方如供应商、客户等纳入一个紧密的供应链中，优胜劣汰，持续更新，才能有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，以进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。企业必须在全新的市场环境中迅速变革和创新，提高自身的竟争力，采用现代化的管理手段，向管理要效益，经营管理信息化与数字化是企业发展的必由之路。2014年8月起，我司在原业务系统基础上，研发独立完整的cy56物流管理系统系统，且业务系统和新管理系统实现数据集成对接。

（一）改良前系统对业务流程管理核心模块,尊重我司行业性质和主营业务

 

如：订单管理

 

回单管理

结算管理调度管理

 

损失管理

 

结算管理

 

报表查询

 

 

（二）突出无车承运企业实际

1、改良客户体验。客户操作简单易行。给客户开放其关心的数据窗口，满足客户及时查询需求。

2、重视资源整合。以资源采购为中心，倡导资源的持续更新。

 

3、调度模块报价机制。主动筛选供应商，优化资源配置，降低成本支出。

4、加强节点监控。对关键节点的梳理，以时间，频率等数据量化执行要求。如跟踪管理节点包括车到时间、出仓时间、卸货时间等。

5、强化监测。突出物流损失管控，量化风险管控的时间、进度和要求。

 

三、信息化进程遇到的问题和解决办法

我司信息化建设，自上而下进行，有坚定的组织保障。同时，在氛围、员工使用基础以及技术开发能力的优势，保证了信息化建设按时有效递进。实施过程中遇到的问题集中在：

（一）短期资源供给不足。管理思路和模式调整，我司有计划地淘汰一部分不适合营运需要的外部资源。少数车源不接受新的管理模式的调整，主动流失。

（二）资金压力。开发需要投入资金。老合同车的合作关系解除需要结清余款。

（三）新老系统集成，数据对接的不完整。

（四）人员的操作培训花费较多时间精力。

为此，我司专门成立采购部，出台配套奖励政策。包括：

（一）派采购员驻各省会城市，定点采购车源，很快，源源不断的新合同车纷至沓来，缓解了出货压力。

（二）通过增资和扩展股东，与客户协商提前对账结算回笼应收款等方式，引入资金，解决资金压力。

（三）信息部门增加开发实施力量，测试阶段多次召开需求对接会，及时解决问题，并适时展开应用操作培训。

 

四、效益分析与评估

（一）信息化实施前后的效益指标从三方面分析；

首先，根据2016年对营运成本进行有效监管与跟踪数据看，使用新系统，通过对外部资源的运作，降低了运营成本。车辆直接运费成本支出减少4个百分点以上（以3月佛山运电器到南京为例，170方2014年调车运费11800元,2015年11067元,2016年运费支出10553元）。支付给信息部的佣金支付较上年减少近80万，相较内部员工异地采购差旅费用50万支出，有力地创造了企业经济效益。

第二，改善企业内部管理。从2016年客户考核数据看，我司在多个客户出货率考核中拔得头筹，多次获得客户奖励和其他配套激励政策，构成公司纯利润。（以美的厨卫顺德基地运输激励为例，1月23日出货及时，奖励40元。等等）

第三，管理水平提高，管理成本下降，管理费用较上年降低2%左右。作为一个整合企业内外资源的集成化管理信息系统，不仅能够实时动态提供整个企业经营管理等各个方面的信息，而且其集成的各种现代化管理工具，极大帮助管理者进行决策支持。

（二）信息化实施对企业业务流程改造与竞争模式的影响；

资源整合能力提升。对资源的运作实现筛选-整合-使用-考核-淘汰循环，让组织保持足够的竞争力和发展力。组织的核心能力从业务管理向资源运作管理倾斜。通过对资源的管理，打破固化模式和小团体利益，实现成本控制，车源的淡旺季调节和价格稳定。通过资源运作能力提升，达到发展中居主导优势。

（三）信息化实施对提高企业竞争力的作用。

成本控制预警能力。通过关联关系，搭建必然联系。比如物流损失与结算余款的相关关联；延迟卸货天数与补贴关联；不诚信与黑名单关联，预付与余款的比例设定与支付行为关联；物流损失与收入比例考核关联，月度成本比例设定与结果达成关联等等。一旦不满足足够的关联条件，管控给予预警提醒，同时结果反馈至业务系统。

五、系统的推广意义

我司的信息系统基于对第三方物流企业的充分了解，非常实用，适合推向同行同类企业。主要功能有运单管理、调度派车管理、货物跟踪、财务结算、客户对帐、资金下拔、财务审批、车辆管理、回单管理、运费支付等。系统采用B/S架构，无需安装，促进物流企业内部管理。

中小型物流企业使用该系统，投入成本不大，能协助梳理流程，规范管理，短期即能从管理收益上收回成本。

规模稍大型企业优化管理上会有较大收益，尤其业务分段式管理。在运输业务上，系统从录单、派车，运费支付、回单接收、客户结算等，采用按岗位进行分段式管理，对物流各个环节形成环路。对所有协议车辆证件通过高拍仪等硬件设备进行附件上传。并对协议车辆进行每天三次定位。能够提高物流企业核心竞争力，减少物流损失。

所有为公司提供承运服务的车辆，通过LBS手机进行定位。改良客户体验。公司拥有自己的WEB服务器，并有专人进行管理。数据在每天凌晨3点进行自动备份，并设有专门访问端口。目前上游企业可通过微信二维码，对所托运货物进行在途跟踪查询。下游承运商（专线公司、分包商），可接收畅宇物流的分包订单，派完车以后再提交到系统审核，完成系统的下游对接。财务在对运费支付完成后，分包商也可进行查询财务状况。有益于客户稳定，推进业务持续发展。

六、系统下一步的改进方案、设想，以及对物流信息化的建议等。

我司下阶段会实施互联改造，与平台型网站集成信息。即物流企业将订单数据上传到平台型网站，司机通过手机APP进行查看物流公司发货情况，司机对有意向货物通过电话进行沟通，确认后在手机上完成叫车动作。在定好车以后，物流公司将承运协议上传到ERP系统，以便快速查找协议，防止丢失；同时通过LBS定位，也可查看司机的运行轨迹，实时跟踪货物情况。物流公司在ERP系统上进行运费支付，直接对接银行接口，划帐给司机。在收到回单以后，公司又通过高拍仪，将回单上传到ERP系统，并转发至平台。至此，整个业务流程，从叫车、订车、发运、跟踪、支付、及订单数据上传等，都可透明化查看。

我司会配合国家交通运输物流公共信息平台管理中心，落实无车承运人道路运输电子单证系统接入工作。根据中心工作部署，对我司业务管理系统进行改造，实现与国家物流信息平台托运单信息、车辆调度信息、运输回单、货物在途状态信息的适时数据交换。