1962年，一家不起眼的小杂货店出现在美国阿肯色州本特威尔镇。当时人们并没有想到，外观平平无奇的，在50余年后会变成了世界上最大的连锁零售商。
它就是今天的沃尔玛，一个我们现今公认的商业神话典型案例。
之所以封神，也是因为其创下无人能及的战绩：
·分布在美国、墨西哥、加拿大、中国、韩国、德国和英国等10个国家;
·总共开设了超过5000家商场;
·员工总数逾160多万，是美国最大的私人雇主公司;
·年销售额达2800多亿美元。
1955年，在美国《财富》杂志评选的全球500强企业这一榜单创立之初，沃尔玛还没有诞生;而在它诞生之后，来势凶猛，多次击败微软、苹果等行业巨鳄，拿下全球500强这一荣耀。
究竟是什么样的魔力，让沃尔玛从一个农村边缘市场，逐渐攀登至全球财富500强的顶峰呢?归根到底，其实在于沃尔玛从诞生之初便开始苦心经营的一套高效、先进的供应链管理系统。
“沃尔玛其实就是一个供应链运营公司。”业内人士评价道。
沃尔玛：天天平价，始终如一
“天天平价，始终如一。”这是沃尔玛的标语，也是沃尔玛对于零售行业最好的诠释。
对于传统零售行业而言，要做到“低价”并非一件容易的事情。零售行业是一个高固定成本、低可变成本的经营模式。要想做到“低价”，只能以庞大的业务量来摊销固定成本，从而维持业务运转的可持续性。如果想要进一步扩大经营规模，还需要投入供应链基础设施建设，利用科技的手段打造高效运转的供应链。
零售巨头沃尔玛也不例外，为了践行“天天低价”，沃尔玛严格控制了供应链每一环节的成本，在供应链基础设施的建设上，沃尔玛绝对可以称得上是疯狂。
1983年，沃尔玛与美国休斯公司合作发射了一颗商业卫星;在此基础上，又投入了7亿美元巨资建立了目前的计算机与卫星交互式通讯系统。
凭借这一套系统，沃尔玛完美解决了公司内部、分销中心和零售店之间信息不对称的问题。借助卫星系统，公司内部、分销中心和零售店之间可以快捷地进行对话，
另一个“平价”的秘诀是削减中间环节，沃尔玛直接从工厂进货，实现统一订货统一分配，减少了中间的利用环节，人工成本、沟通成本均大大降低。在各分店的订货单先汇总到总部，然后由总部统筹订货，从而平摊每一单位的订货成本，享受最低的订货价。
订货成功后，由公司的车队将货送往公司的24个巨型分销中心，产品由分销中心到达分线的时间不超过1天。沃尔玛的零售商从在计算机上开出订单到货物上架，平均只需要2天的时间。
而且，在沃尔玛总内部，每件出售的商品都会存储在计算机里，当商品库存减少到一定的数量，计算机就会发出信号，要求安排货源。这种先进的库存管理方式，使沃尔玛能在第一时间掌握销售情况，及时补充存货，但是又不至于积压库存，造成库存的浪费。
在这种高效的分销和内部管理系统运作之下，沃尔玛的经营成本大大降低。但这仅仅解决的供应链当中内部协作的一环。在企业间协作上，沃尔玛同样也采取了技术手段加速供应链运转。
早在80年代初，沃尔玛便采用全电子化的快速供应QR这一现代化供应链管理模式，并且将不断更新的技术融入在这一管理模式上。实际上，QR模式将销售信息、库存信息、生产信息、成本信息等与合作伙伴交流分享，由供应方对相关信息和动态进行分析。在数据的基础上，再决定什么时候、什么商品、用什么形式发送到沃尔玛。
对于沃尔玛来说，它省去了商品进货业务，节约了库存成本，实现整个供应链的库存水平最小化，集中精力进行销售活动，最终做到“天天平价”。
而针对供应方的信息建设这一做法，实际上是沃尔玛对于企业间上下游协作的把控，从企业内到企业间，完整实现供应链管理的闭环。
供应链管理：磨刀不误砍柴工
在供应链管理的方向上，沃尔玛采用了全方位的电子系统控制、最先进的技术和对供应商的高效协同，从而实现供应链的高效运转。
另一方面，沃尔玛对于供应链的把握并非只在企业内，沃尔玛将供应链管理从企业内延伸到企业间。原本的企业内供应链管理就像是一个孤岛，它可以单方面提高企业内供应链的运转效率，但这对于企业间协作而言并不奏效。沃尔玛聪明地让供应方参与，解决信息对称问题的同时提升了供应链的运转效率，实现自内而外的良性循环。
“磨刀不误砍柴工”，这无疑是对沃尔玛供应链建设和管理环节的最好注脚。然而，在这样的建设下，折射出的是沃尔玛对于经营模式的转型探索。
在供应链管理步入微利时代的零售业，想要降低企业成本，提高相对利润，提升供应链管理水平已经成为了关键。而在沃尔玛的案例当中，沃尔玛并非仅仅将提升供应链管理水平作为手段，而将其作为了企业利润来源的一部分——
沃尔玛并非将供应链建设环节定位成企业的成本中心，为了“平价”可以不顾一切地削减收入，而是将其视为利润中心，不断加入供应链基础设施的建设，提升供应链每一环节过程当中的信息化程度，从企业内延伸到企业间，最终打造快速运转的供应链。最终，沃尔玛的供应链管理中心成为企业的第三利润来源，实质上就是利润中心管理模式的改变。
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