一、企业基本情况

东风日产乘用车公司成立于2003年6月，现拥有花都、襄阳、郑州、大连四大基地，年生产能力100万辆，员工近18000人。公司拥有900多家一级经销商,其中NISSAN品牌700多家，启辰品牌200多家，为600万保有客户提供优质的销售和售后服务。

图1 东风日产专营店扩张数据

供应链管理部备件物流科负责东风日产乘用车公司的售后服务备件整体供应链运作管理的工作，包括从供应商端开始一直到最终用户整个的需求预测、供应计划、到货管理、在库管理、物流运输、备件品质及包装设定等管理工作。管理遍布全国的670家供应商及900多家专营店，每天有几十万件汽车备件通过东风日产的备件供应链体系进行吞吐、储存、交付，年销售额近60亿元。

二、实施背景

（一）汽车售后备件市场高速发展，已经成为汽车行业竞争的新热点

据统计，我国汽车工业总产值达到5.89万亿，其中，汽车零部件流通市场规模4500亿左右。但这与海外成熟汽车市场仍然有相当大的差距，成熟汽车售后备件市场利润贡献占比达到57%，而我国只有28%。根据中国流通协会预测，2020年售后备件市场规模将破万亿。与此同时，国内汽车市场在经历了井喷期、理性回归期将逐步过渡到微增长期，整车销量年均增长率仅为6.6%。各大汽车企业都逐步意识到售后服务领域对汽车企业的发展及利润的提升起到越来越重要的作用。尤其是“汽车三包法”出台后，为国内消费者提供了更明确的法律保障，也对厂家的售后服务提出了更高的要求。

（二）东风日产的备件供应链体系已经不能满足公司发展的要求

2011年之前东风日产的备件物流模式相对落后，已经严重影响到公司的售后服务水平，具体表现在以下几个方面：

1、客户修车等待时间长，客户体验差

2011年之前东风日产售后备件物流采用的周订单零担配送方式，整个供应链环节效率低下，造成到货时间长，客户等待时间长。

2、客户无法准确知道修车完成时间

由于零担运输中间环节多，造成专营店不知备件何时到货，到店货损高，专营店无法告知客户准确的可以提车的时间，可能需要二次、三次来店，造成客户不满。

3、主机厂、专营店库存高，但满足率却偏低

由于备件计划采取人工预测，管理粗放，库存高、库存结构不合理；同时由于备件供应商数量多、分布广，对供应商缺乏体系性的管理。造成专营店备件订单满足率低，专营店只能通过提高自身的库存品种和数量来满足客户需求。

东风日产备件供应链体系的问题已经严重制约了东风日产售后服务体系的竞争力。如何在Q/C/T三个方面提升备件供应链的能力，在确保产品品质的前提下，在最短时间内用最优成本将产品送到客户手里，成为东风日产进一步提升售后服务水平必须解决的问题。

三、解决方案说明

（一）方案综述

备件极速物流体系是通过对备件物流网络、库存结构、运作方式及信息系统的业务变革，实现备件全价值链的物流品质优化、速度提升、成本降低和信息可视化，以极快的速度满足客户的物流配送要求。

图2 东风日产备件供应链问题点严重影响客户体验

从满足客户需求为出发点，通过在专营店端实现卖一买一及特需与实需的差别管理，减少了需求异常波动对预测数据的影响，也减少了货量的大幅波动对整个物流体系的影响，保证了整个备件供应体系的稳定运行；定制并实施含指数平滑等十种预测模型的SPP备件计划系统，实施备件特需需求管理系统，实现备件需求精准预测，大大解决了手工预测精度低的难题，优化整体的库存结构，在提升订单满足率的同时为主机厂节约库存资金占用成本；通过编制《东风日产备件供应标准手册》（已获得著作版权），同时开发SNC系统与供应商进行订单管理、到货预约、库存共享等协同，大幅提升供应链协同效率及供应及时率，降低供应链交易成本；通过导入每日订单快速配送模式（以下简称DOQD），搭建最贴近经销商、具备最优取送货线路的物流配送网络，引入专车日配送、波次管理模式，确保绝大部分备件在24小时内到达专营店，同时大幅减少货损的发生；作为配送网络的强力保障，在国内率先引入世界先进的EWM仓库管理系统并自主增强，引入PDA系统，进行库位库存精细化管理；同时建立仓库同期管理模式，实施同期化作业、越库作业、播种墙拣货，极大的提升仓库的作业精度和作业效率等；通过构建物流可视化系统平台，衔接备件物流全过程，实现客户、供应商、物流商、企业内部员工、合作伙伴之间协同的敏捷作业，提供精准预测、全程可视、供需协同、作业同期的信息化系统。

图3 备件极速物流体系内部逻辑

（二）方案要点及创新点说明

东风日产供应链管理部首先以客户满意为最终目标定义上位KPI，并向下分解为质量、成本、时间各支撑指标。在供应、仓库、配送环节统筹规划，相互串联，制定改善对策，设立专项团队以项目管理的形式进行项目推进。

图4 东风日产备件供应链上位KPI

团队在各环节分工协作，共同改善，最终达成供应链管理水平提高一个档次、客户满意水平提升一个层次、东风日产稳步跨越至车企第一集团。成果主要做法如下：

图5 极速物流体系成果主要做法

1、卖一买一与特需实需管理

4S店的需求是备件物流的源头，如果4S店的需求大幅波动，会产生牛鞭效应，对整个供应链产生影响。

图6 客户需求满足过程

首先，由于促销、市场品质、冲量等销售行为产生的历史销售数据会影响到备件需求预测的准确性，造成多订货，产生后续呆滞的风险；其次，大批量的非实际需求会挤占实际修车需求的物流资源，影响物流作业运输的平稳性；最终造成实际修车客户等待，影响客户满意度。

图7 特需与实需曲线图

为此，我们对客户的需求进行分类管理，区分为一般正常需求与非日常的特别需求，分别进行管理。具体做法如下：

（1）针对一般正常需求，中高流速备件在售后系统中设立常备件清单，每月更新清单，引导客户按照卖一买一模式订货，减少人为造成的需求波动，实现安全库存降低。

（2）在售后系统中按照需求特性设定不同的需求波动范围，确保专营店一般正常维修需求得到满足，并在专营店出现大幅度超限值异常需求波动时，自动转为特别需求订单专项处理。

（3）当发生客户一次性大批订购，可在售后系统中以特别需求订单来订货。

（4）当发生备件临时促销、品质召回时，可在系统设置为特别需求品种，其所有需求包括客户需求订单自动全部转为特别需求订单。

（5）所有客户的特别需求订单，在确保保留设定的安全库存、以及优先满足客户的一般正常需求订单的前提下，先行消耗余下库存，不足部分自动转为特需外购订单，经计划员审核后向供应商紧急购买，予以专门满足客户的特别需求。

通过以上备件需求分类管理，在系统中实现，自动甄别特别需求订单，将特需部分数据与正常数据分开，避免特需产生的噪点对未来预测的影响，在实际物流操作中特需采用单独的物流通道进行管控，避免挤占实际修车件的物流资源。同时，在专营店推广卖一买一的订货模式，使需求更加平稳。

图8 特需实需管理系统

2、备件需求精准预测

备件需求预测是备件供应链的起点和源头，也是备件供应链管理过程中的重点和难点，为了改善备件供应的源头，解决手工需求预测精度低及库存结构不合理等问题，东风日产在12年4月率先在国内导入具有世界先进水平的售后备件预测系统—SPP（Service Part Plan）系统，并进行自主的功能开发和增强，打造与中国售后市场相适应的售后计划系统。SPP系统包括需求预测、库存计划、补货计划、分拨计划、库存平衡五大模块。

首先，SPP系统通过系统接口，从售后系统抓取备件销售历史数据，并利用自身的历史数据修正功能，消除因促销、品质活动等带来的噪点数据。然后利用修正后的历史数据，选择合理的预测模型完成对备件未来12个月的需求预测。计划员只需对系统参数进行定期维护和更新，系统就能对几万个备件品种实现全覆盖的自动预测，提高备件预测的准确性和备件整体满足率。

图9 SPP需求预测方法

同时，SPP系统将预测结果结合从其他系统抓取的库存、在途、欠拨等数据，通过库存计划、补货计划、分拨计划模块，计算出合理的供应商采购订单和分库补货订单，合理降低各仓库的库存；通过库存平衡模块，调配各分库间的呆滞件，进而优化分库库存结构，在降低库存的同时提升满足率。

图10 SPP库存平衡方法

3、备件供应协同保障

（1）编制供应商备件供应标准并实施，进行合规管理

基于东风日产业务现状并结合行业先进管理经验，梳理并优化东风日产备件供应链各个节点的工作流程、管理方式、业务标准和操作指南，最终编写完成《东风日产备件供应标准手册》一书，并已获得著作版权。

以此手册为教材，组织供应商培育活动，帮助供应商伙伴深入了解东风日产备件业务板块的模式架构、工作流程以及对供应商在整个备件供应链管理中的要求，从而加深与供应商之间的供应协同性。避免新供应商的进入和供应商业务人员变动对DFL备件供货管理方式和业务要求的了解程度不一，造成部分供应商配合度不够带来的到货遵守率低、未纳订单多、备件订单物流过程跟踪和管理困难等问题。

图11 东风日产备件供应标准手册

（2）研发上线供应商协同系统，与供应商线上交互

自主研发并上线SNC（供应商备件协同）系统，在DFL和供应商之间搭建一个备件供应业务协同平台。SNC系统将DFL需求预测信息、订单信息、供应商出货信息、未纳信息等实时分享。同时，系统还实现订单修改协同、供应商到货预约、未纳订单系统自动邮件提醒等功能，实现DFL与供应商之间高度配合，提高作业效率。

图12 SNC供应商协同系统

4、DOQD极速配送及仓库同期作业管理

（1）国内率先引入DOQD专车配送，大幅缩短订单到店时间

2011年以前，东风日产备件物流以零担运输的方式进行末端配送，存在运输频次低且运输时间长、运输货损高等问题，已经难以适应备件业务规模成长形式下客户服务性需求，具体表现在：周订单无法满足客户需要，造成修车延迟、专营店库存高，服务性差；零担运输导致运输货损高，运输品质无法保证。

图13 东风日产原有配送模式存在的问题

2011年开始东风日产引入全新的配送模式：中心库向分库补货实行整车干线运输；分库向专营店补货则采取直接整车分送，同时从优化成本的角度，在满足到货周期的前提下在专营店集中的区域通过设立中转站降低配送成本；对于离分库距离过远或需求量过少的个别专营店仍然采用零担运输。此外，分库未满足的部分则借助中心库向分库补货的干线运输及分库向各专营店的整车分送途径配送到各专营店。通过以上的模式变革，大幅的缩短订单的到店时间。从2011年至今，随着专营店的不断发展壮大，东风日产也根据专营店的分布及货量定期优化整个配送网络，目前的每日订单配送比例已达到94%以上。

图14 东风日产备件供应链末端配送模式变革

2010年路线规划方案总览如下：

图15 东风日产备件供应链末端配送线路图

（2）开通多模式运输，补充提升供应链灵活程度

为了进一步缩短订单的到店时间，减少因专营店所属分库无库存或客户紧急需求中心库无库存等情况造成的修车等件问题，在DOQD专车配送业务导入完成后，东风日产供应链管理部一并开通一批多模式运输业务。

图16 东风日产备件供应链灵活度不够