京东集团CEO刘强东日前在耶鲁北京中心发表演讲，阐述了京东12年以来三大业务战略的制定过程。

其中，京东商城采取自营、自建物流，目的是降低供应链成本，增加供应链效率，提升用户体验；京东金融通过大数据分析，目的是简化流程，降低违约率，提高投资人的项目成功率；农村电商采取”3F战略“，即工业品下乡、农民金融、田间到餐桌，目的是消除产品区域倒挂。 

提到京东的自建物流，刘强东说：

中国的社会化物流成本奇高无比，美国大概7%-8%，日本5%-6%，而中国在去年还是17%以上，也就是说中国大量的企业利润被物流吞噬掉了。据我们统计，中国每一件商品从走出工厂大门，到达消费者手中，中间要搬运5到7次，耗费了很多成本和时间。

大家都说京东的核心竞争力是物流和用户体验，有人说我们产品保真，有人说我们比线下的连锁店价格低了很多。

我今天把整个京东12年以来每个业务战略的制定过程给大家详细讲解一下，其中就两个字——价值。我们所做的一切都是基于我们每项业务到底能够带来什么价值，而且一定要是独有的价值。如果你今天制定战略，不能超越市场上的已有价值，或者没有带来额外的独有价值，那么我认为这些战略一定是行不通的。 

京东商城 

战略：自营+自建物流

价值：降低供应链成本，增加供应链效率，提升用户体验

拿京东最早的B2C电子商城业务京东商城来说，我们之所以强调要自营，而且要坚持自建物流，核心目的是通过技术手段来降低供应链成本，提升供应链效率。

中国经济在改革30多年后，取得了巨大的成功，但是整个中国的社会化物流成本却奇高无比，美国大概7%-8%，日本5%-6%，而中国在去年还是17%以上，也就是说中国大量的企业利润被物流吞噬掉了。据我们统计，中国每一件商品从走出工厂大门，到达消费者手中，中间要搬运5到7次，耗费了很多成本和时间。

所以整个京东商城的战略制定就两点，前端是用户体验，后端是供应链成本和供应链效率。

十几年前我们就说过，如果有一天我们能够把整个中国的供应链成本大幅度降低，效率大幅度提升的话，我们坚信京东商城一定可以成功。

今天我们已经上市了，我们已公布了五个季度的财务报告，2015年第二季度的财报也已公布。过去三四年以来，京东集团整体的综合运营费用率只有12%-13%左右。如果我们把金融集团，把其它所有跟京东商城无关的业务全部剥离的话，我们的成本是低于12%的。

电子产品是客单价比较高的，如果以同样的3C和家电作为衡量标准的话，以国美和苏宁为例，他们的财务报表上显示综合运营费用率超过15%，而我们综合运营的成本大概只是相当于他们的一半。这就是过去十几年来，很多人说很难跟京东竞争的原因。一家公司每销售100块钱，要为此付出15块钱的成本，另外一家公司每100块钱销售额只付出8块钱成本，谁有竞争优势一目了然。

对于电商和传统零售商来说，衡量供应链效率最核心的因素就是库存周转率，也就是说每采购一批货平均需要花多少天把它卖掉。同样去看国美、苏宁的财报，他们的平均账期是100多天，意味着家电厂商把一批货给了它，要100多天之后才能拿到钱。他们的库存周转天数大概是六七十天。而京东的库存周转天数只有30多天（根据京东过去几个季度的财报显示，大约在34天左右），我们整个内部的运营效率跟传统的零售行业相比，整整提高了一倍。

这其实还是不可比的，因为传统零售商的库房管的SKU，也就是产品品种数大概只有1万到5万种，超过5万种的很少。但是京东今天在库房管理的SKU数量，产品品种数已经超过了200万种，是他们的七八十倍，甚至上百倍。就是说你的产品品种数量是它的100倍，但是你的库存周转率只用它一半的时间。

外行的看热闹，懂行的看本质。看一家公司，你能不能成功，就看你的价值贡献多少。我们的价值在于成本巨低，所以我们能够持续不断地为消费者提供低价。如果世界上任何一家公司，特别是零售商，它的账期低于库存周转天数的话，这家公司必死无疑，哪怕它有巨额利润，也一定会死。对于这个行业来说，现金流有的时候比净利润还要重要，一旦现金流为负，那是很可怕的。

京东金融

战略：大数据分析

价值：简化流程，降低违约率，提高投资人的项目成功率

我们再来看看京东金融有什么价值。回归到行业来说，中国的实体经济需要什么样的金融服务？这是我们最初设置金融产品，不断问自己的一句话。其次，中国的消费者需要什么样的金融产品？也就是说我们要做出什么样的产品才能真正为供货商、消费者创造价值？

举一个例子，比如说“京保贝”，说白了就是供应链金融，这类产品本身已经产生几十年了，但是我们给它做了一个很大的产品再造。

大家知道在中国银行贷款有一些难点，比如，有一大堆的审核审批、资质证明，要签很多合同，导致中国大量的中小企业，特别是民营企业想贷款很难。还比如，好不容易你花了这么多时间精力，你跟银行贷了100万，但是银行设置有固定的还贷周期。

基于此，我们推出供应链金融产品——“京保贝”和“京小贷”。首先，365天24小时，在任何时候，大家都可以进行贷款，只需要三分钟就可以收到我们的现金。其次，在还款方面，我们可以按日结算利息。你可以不断地去贷，不断地还，你甚至可以设置自动还款功能。

整个贷款过程没有信贷员，没有任何分支机构，只要客户同意，我们不需要签任何纸质合同，我们通过数据分析，可以知道你的产品是在上升还是下降，我们甚至能算出来你的利润是超出还是低于行业平均利润。

京东白条也同样如此，我们实际上不是对人进行授信，是对网络ID进行授信。我们通过大数据分析，对每一个ID号做出信用度的评估，我们的利率比信用卡18%左右的平均年化利率还要低一些。这个产品我们做了一年多，按照90天、60天以上的预期违约率，到今天，我们的违约率比银行的信用卡还要低。我相信今天在座的应该有京东白条的用户，当然在ID背后是一个守信的人。

我们现在做了产品的众筹，公司真正要做的是股权众筹。找融资总是很难的，投资人要为自己的回报负责，他不是一个慈善家，他判断起来其实也很难，即使是一个超级聪明的人，也不可能对每个商业模式、每个创业者、每个行业都能够做出非常精准的判断。但是京东的股权众筹，通过对行业的、个体长年的数据积累，从数据分析层面，提高投资人的项目成功率。

农村电商

战略：3F战略，即工业品下乡、农民金融、田间到餐桌

价值：消除产品区域倒挂

我是农民出身，在农村生活到18岁，所以我对农村的理解相对来说是比较深刻的。中国有一个很大的产品区域倒挂，就是越富有的地方，产品和服务的价格反而越低；越贫穷的地方，产品和服务的价格反而越高。于是，我们在农村推出3F战略。

首先是工业品下乡，我们希望能够抹平城乡产品和服务的价格差，让每个农民花费最少的成本买到质量最优的原材料。经过中国农业部认证的国家级种子基地只有3个，一粒真的种子从种子基地到农民手里，中间隔了省种子站、县种子站、乡镇种子站等，每家加价10%到20%，农民拿到手的价格就翻了很多倍。

所以我们希望能够把种子、化肥、农药等，利用京东完善的物流体系，从工厂送到田间，确保种子是真的，还为农民节约大量成本。

其次就是农民的金融。迄今为止，中国农村的利率，两分利、三分利是非常普遍的，而农民对金融的强需求与低收入是相冲突的。尽管近年来中国农民的收入有质的提升，但因为农民的生活惯性问题，几乎每个农民在一生当中都会有多次借债现象。

所以我们希望像京东白条一样，通过大数据分析，直接给农民进行授信，你一分钱都不用给，先把种子化肥农药拿回家播种去，你赚了钱之后再连本带利还回来，而且我们的利率低于他们平均借贷利率的一半。今天我们已经为数十万农民带来了金融的服务，我们相信这有价值，有价值都能够成功。

第三就是Farm to Table（田间到餐桌），就是我们要做的生鲜。永辉超市利用十几年的时间在中国建立了一套最好的生鲜供应链系统，直接从田间到餐桌，跟我们的战略如出一辙，于是我们投资了永辉。以后我们可能会跟永辉共享一个供应链，一个线上销售，一个线下销售。

过去生鲜在中国的首个核心问题是中间环节太多，所以农民种东西很苦，赚不到钱，消费者也很苦，要花四五倍的价格买到生鲜食品，链条太长。第二，因为信息的高度不对称，特别是中国超高分散化的农业，导致农民对农产品市场需求的情况并不了解。

但是我们有信息和数据，我们不仅可以有消费数据，还可以有农作物原材料的数据，比如可以根据季节的不同，提前三个月预测北京市平均每天能够消化多少农产品，在三个月之前我们跟农民签订合同，把物流运输的车辆车次等在系统里做好统筹。

现在整个京东在全国各地，每天任何一刻在大街上跑的车是8000辆以上，已经覆盖了2000多个区县，都有我们自己的员工，都有我们的站点，都有我们最后那个末梢的分支机构，在几乎不需要花费额外成本的情况下，我们能够非常精准地把农产品运到北京市。前一天晚上运到，连夜进行分拣，第二天早上十点钟之前送到北京市每个老百姓家里面去，因为它有价值。这是我们的目标。

我们为什么推出了很多产品和服务，大家仔细想想，京东到今天为止，我们推的每一个产品和服务，最核心的就是这个产品和服务到底能不能带来独有的价值，能不能解决一个痛点，小到消费者痛点，大到一个社会问题。我们坚持认为，只要你的产品和服务真正能够解决社会的某一个问题，那么你的这个项目就一定可以成功。

当然后续要靠你的运营管理能力，也有人得到了风投，但后续的管理能力没有跟得上，也有可能失败，但是战略始终是一个创业者或者一家公司成功的关键，这是第一步，没有这一步，后面的所有都是零。