前段时间，一篇名叫《嘿客交了10亿学费，换来四个教训》的文章引爆了朋友圈。一年多前，顺丰嘿客还被认为是真正意义上的O2O范本，但此时却已被当成失败案例来敲打O2O创业者。
　　“纠结”的顺丰嘿客主打经营食品生鲜、粮油、母婴玩具、家居日用品、数码电器等商品。顾客可以通过上网或嘿客门店下单，选择将商品寄到家中或所在社区附近的嘿客店中自提，并通过微信、支付宝、网银、门店现金等方式完成支付。所有商品均由顺丰速运提供配送服务。但是，嘿客“快递收发站+社区便利店+线下体验店”三位一体定位的理想挺动感，但现实是却有点“冻感”。
　　消费不升级用户觉得麻烦
　　第一：O2O的本质是消费升级，而不是线上线下简单相加。顺丰作为流通领域相对品质的代表希望自营站点。但自营站点成本较高，那么怎样在保证自营的同时冲抵站点开设的成本?既然便利店可以做快递的代收代发，作为到家的最后100m，顺丰是否可以考虑反向兼作便利店呢?
　　但兼作的便利会受限于店面空间和不同的营运体系，配送站点是无法做成一个严格意义上的便利店的。不过，我们不是有顺丰优选么?可以把它作为品牌展示的线下店，这样就没有了SKU和便利店营运管理的问题了。于是，顺丰嘿客就有“快递收发站+社区便利店+线下体验店”三位一体的定位。
　　想法是好的，线上与线下相互导流，从选单、支付、到货也形成了闭环，但用户感受却并不好。其一，作为快递收发站，顺丰快递大多上门，做一个社区收发站，成本根本支撑不了;其二，作为社区便利店，我要袋盐，你只有图片。我买瓶酱油，你也只有图片，你下了单，统统只能回家等候。所以，便利店兼作收发可，反向收发站兼作便利难;其三，线下体验店更是有点空中楼阁，退一万步讲，我即便想在你的试衣间试衣服，体验一把，但有那么多SKU供选择么?顺丰嘿客的三位一体并没有实现一个良好的互动，反而让用户觉得不知所云，商业逻辑背离了用户逻辑，再合理的推理也是无益。
　　第二：O2O的核心价值是便利，而不是给用户添麻烦。顺丰嘿客的场景逻辑是这样的：你在下班之前或者广场舞之前路过顺丰嘿客，到里面收发一下今天的包裹，顺便交下水电煤气费等，然后再在一个大屏幕上挑选一些家里可能需要的东西，下单支付，然后你就该干啥干啥去。但嘿客设置的场景逻辑真是那么必要么?
　　O2O对于用户的核心价值在于：获取更为优质优价的产品和服务、进一步解放自己。反过来看顺丰嘿客，作为用户来看，首先你的东西并不便宜(用户的直观感受);其次，简直是给我添麻烦。作为收发站，我以前的快递收发都是上门，现在要到店，麻烦。
　　第三：O2O的出发点是挖掘年轻用户群体的新需求，而不是把老年人变成互联网用户。顺丰嘿客的智能设备有很多专门给老年人准备的，但真要老年人去买个只有图片的东西，教育成本很高。顺丰嘿客的社区战略有考虑在老年人身上。确实老年人有待挖掘的市场，但绝不是嘿客这种形式。所以，O2O的出发点是挖掘年轻用户群体的新需求，而不是把老年人变成互联网用户。
　　第四：O2O的落点应该是效率的提升，而不是成本的驱动。O2O对于用户来说有两个目的：优化购买成本，提升体验效率。对于运营者来说也只有两个目的：降成本、提效率。判断O2O项目是不是伪需求、靠不靠谱。O2O平台作为交易的连接方，效率和成本都不能兼顾的情况下，靠成本驱动，靠补贴取胜，这不能算是一门生意。顺丰嘿客也存在这个问题。
　　2014年5月18日起上线不到一年，顺丰嘿客的数量就号称2000多家门店。嘿店店面面积一般不超过50平米，多半位于城市或社区的相对临街地段，所以租金不会太便宜。再加上顺丰要求统一高规格的人装修布置，以及专职员工等，一家嘿店开业需要投入资金大概在20-30万元之间。
　　不说整个顺丰体系能否支撑，就说单店，靠收发快递以及稀稀拉拉的零售，能盈利几乎是不可能的事情。再者，按照顺丰官方给出的近3000家门店的数量，假如按30万的投入，顺丰嘿客此一举就耗资近10亿。
　　新瓶子用旧酒做O2O员工很忧伤
　　今年5月，顺丰把所有与用户相关业务整合起来，隶属于商业事业部的嘿客、其他事业部的海淘网和顺丰优选合并为商业事业群，并主打生鲜冷链的全新战略。嘿客改名为顺丰家，冷链运输是顺丰的既有优势，规定每家顺丰家生鲜产品占比达到40%。
　　顺丰前高管爆料，3000家嘿客门店改名凸显顺丰未形成统一的方向，顺丰嘿客存在3个大坑。
　　大坑1：用传统物流的方式做O2O
　　顺丰成立23年，员工大概有40多万。在传统的物流领域顺丰绝对是产品杀手，但在嘿客这个O2O产品上，顺丰体制跟不上时代发展步伐，内部管理、汇报机制、岗位设置、kpi考核仍沿用过去模式。
　　顺丰前高管爆料称：以管理为例，商业事业部负责人管理1万人，是王卫认可的老顺丰人，管理模式仍是从上至下，管理风格极其严格和细致，员工每天收到各种内部邮件，除了杜绝不良行为、流程规范化，而且积极落实责任制。比如，要求快递员必须在一小时内上门收件，否则追究责任，表现出色则获得高提成。
　　不为外界所知的是，顺丰成立一家名为“顺丰科技”的独立互联网公司，重点向嘿客提供技术支持。令人无奈的是，嘿客项目推进需要跨公司跨部门沟通，有想法的同事想改进产品体验，需要经历复杂的流程，导致项目实施效率极低，与互联网公司高效的工作方式形成鲜明对比，等产品迭代上线后市场早已变天。
　　过去顺丰的成功经验正成为现在转型的阻碍，比如，顺丰强调论资排辈，从整体顺丰体系来看，5年以下资历无法调动任何资源，大力发展嘿客必须刷脸，否则寸步难行。
　　大坑2：只懂kpi，不懂用户
　　顺丰前高管认为，顺丰上至管理层，下至普通员工，大多数不懂O2O玩法，导致无法聚焦核心业务，战略变来变去。为了完成kpi，比如展品销售目标，嘿客不得不与主营快递业务挂钩，比如考核某城市本月商品销售情况，嘿客通常会找顺丰速运城市负责人商讨捆绑销售商品，区域快递员被迫帮助嘿客推销商品，经常出现内部员工购买生活用品的情况。
　　顺丰体制的原因导致嘿客没有做到以用户为中心，从用户导向变成kpi导向，很多展品销量由内部贡献。尽管顺丰速运以快狠准闻名业内，但嘿客O2O体验非常差，成为一项明显的短板。
　　大坑3：人才短板，严重缺乏互联网基因
　　过去顺丰物流出身的领导对互联网知之甚少，对电商没有概念，更别提最新的O2O，他们完全不懂新媒体营销，对O2O也是一知半解。
　　其实，嘿客招了不少互联网人才，但是加盟后也待不长，因为完全没有发挥的余地。去年3月易迅卖身京东后，嘿客从易迅挖来一批人，高管年薪开出80万，并享受各种优质待遇，结果没过多久纷纷离职，根本原因是他们没有充分的决策权，必须遵守各项kpi考核。