自从习大大强调改革要有顶层设计，顶层设计作为一种变革方法已经广为人知。顶层设计就是从业务基点出发做系统全面的变革方案设计。个人认为供应链的顶层设计尤为重要，它决定了供应链的运作效率。顶层设计不好，通过流程层面的改进是很难弥补的，但是供应链顶层设计好了，也还需要良好的流程去支撑才能实现最佳的供应链运作效率。
　  个人观点，供应链的顶层设计可以分为两个层面，一是供应链总体的运作模式，二是在这个模式下供应链的结构以及运作指挥体系，即产销协调计划。
　　供应链的运作模式是公司对供应链运营的总体思路，往往可以用简短的几句话就可以说明白，举几个例子：
　　联想双模式供应链：针对商业客户的产品和针对个人客户的产品分别设计不同的供应链，一条按照大批量流水线生产，一条按照单元生产，两条供应链从需求管理到采购策略都不一样，独立运作。
　　某快消品企业的供应链运作：总体采用按单生产方式（绝大部分快消品是库存生产模式）。公司为每个客户的产品包装上都印制了一个客户码以防串货，所以20个产品品种变成了2000个实际品种，品种太多，客户必须提前下单，公司按单生产。旺季备货由客户提前下单备货，库存备客户处，公司按单生产基本实现成品零库存。
　　服装期货模式供应链：品牌公司设计一盘货，2000多款，提前半年开订货会，经销客户订货会上下单，品牌公司按订单组织生产，销售给经销客户。根据季节上市开卖，卖不掉就打折。
　　服装快反供应链：品牌公司设计一盘货，提前半年开订货会，经销商客户下预订单，组织生产50%订单。根据季节上货开卖，好卖的补货，不好卖的卖完为止。季末对剩余存打折清货，或者公司低折扣回收，剪标并处理给尾货商。
　　供应链总体运作模式没有标准模式，每一条企业供应链都或多或少具有个性。顶层设计决定了供应链总体运作效率，供应链先进不先进，基本上顶层设计就决定了，其他的都是修修补补。
　　供应链第一个层次的顶层设计，往往是企业多年发展形成的，很难改变。如DELL的直销模式，ZARA的服装快反，采用这种供应链模式的企业自身很难改变，别的企业也很难模仿。很多企业想学DELL学不会，DELL自身发展到差点破产也不好改变。ZARA模式，国内企业都在研究，却没有学得会的。
　　一条供应链一旦确定了总体运作模式，产销协调计划就是灵魂。因为计划是供应链的指挥棒，生产多少、采购多少、发货都少都是由计划确定的，供应链运作效率很大部分依赖于计划体系是否优良。产销协调计划也是高度个性化的领域，变数很多，也需要顶层设计，这是第二个层次的顶层设计。
　　产销协调计划模式顶层设计的要点包括：在供应链总体，明确谁是需求方谁是供应方，产品需求预测以及产品生产计划，谁来做，是需求方做还是供应方做？成品库存考核需求方还是供应方，或者都考核？对供应方考核什么，考核缺货率还是订单准时交付率？产销协调计划的周期：按月、按滚动多周、按滚动多天？.对不同销量品种的差异化策略如何设计？安全库存的确定逻辑以及计划滚动排产的逻辑？
　　如果产品涉及分销，第二层次的顶层设计还包括：对不同客户的下单时间约束以及订单响应时间？品牌公司是否要建立多级仓储体系，如何建多级仓储体系？每个仓库应该放那些品种？各个品种的安全库存以及补货频率等？
　   供应链两个层面的顶层设计基本确定，供应链总体运作效率就基本确定。各个环节的运作流程也基本确定了，只不过是将顶层设计的思路细化为操作执行。
　　个人认为，操作执行流程的设计并不难，一线人员总是可以找到执行的方法。如果流程设计有问题，很快就会在运作中暴露出来，业务部门之间会去磨合，找到解决方法。流程层面的问题业务部门可以直接解决，但是顶层设计不是业务部门能够解决的，需要高层甚至有经验的外部顾问去解决。
　　供应链的顶层设计不等于是供应链战略设计，因为顶层设计不含供应链应达到的kpi目标。第一个层面顶层设计，个人认为比战略更稳定，往往多年不变化；第二个层面的顶层设计更像是一个高阶流程设计，产销协调计划的流程设计，只不过需要全链条的视角。