“智慧供应链与金融”系列评论之一
　　从“互联网+”看智慧供应链
　　2015年李克强总理在《政府工作报告》中首次提到了“制定‘互联网+’行动计划，推动移动互联网、云计算、大数据、物联网等与现代制造业结合，促进电子商务、工业互联网和互联网金融健康发展”，此后，全国掀起了互联网+各行各业、各种要素的热潮，在大江南北举办的各种各样的论坛和讲座中，充斥着“互联网+”的术语，似乎不讲这个术语就不足以表明是时代的弄潮儿。然而“互联网+”的内涵究竟是什么？“互联网+”如何真正提升企业竞争力，尤其是在当今很多实体产业面临严冬的时候如何去拥抱即将来临的春天？这是各行各业需要静下心来思考的重大课题。
　　记得2月份与石化联合会一起去上海、江苏调研的时候，一位企业家谈到：“在产业面临严峻挑战的今天，只要我们能融入国际供应链体系，或者通过新的供应链服务模式推动企业的变革，那么我们就会站在产业这艘巨轮的船头”。这席话触及到了各行业企业一个最为重要的管理基础——产业供应链。产业供应链是一种系统论视角下的产业运营体系，其初衷在于通过打破组织内部及组织间业已存在的业务孤岛、信息孤岛，有效地规划和管理产业链上发生的供应采购、生产运营、分销和所有的物流活动，特别是产业链所有相关方之间的协调和合作，实现商流、物流、信息流和资金流的高效整合。显然，这一目标的实现意味着在管理上要实现“四个有机化”，即“产业组织网络的有机化”，即如何采用有效的方法将产业中的各个利益主体整合成相互协调、相互配合、相互支撑的专业分工体系，为实现共同的目标而运行；“产业价值网络的有机化”，产业供应链是一个价值逐级生产、分层传递的过程，在这一过程中如何去设计、挖掘和实现不同的价值元素，并且将不同主体创造出来的不同价值元素，聚合成完整的价值包服务于客户；“产业物流网络的有机化”，涉及到在产业供应链运营的过程中如何使商品、服务以及相关信息，从发生地到消费地，有效率和效益地正向、逆向移动，以及与存储、加工等活动相关的的计划、执行和控制过程；最后是“产业资金网络的有机化”，即通过高效的资金融通、支付结算和财富管理，实现全产业链资金运行的充足、稳定和安全，缩短产业的现金流量周期。上述“四个有机化”是相辅相成的管理流程，相互影响、相互作用。打个比喻，就如同孩童时代经常玩的攻城游戏，当甲、乙双方组成5人小组时，大家要考虑找谁、为什么要找这个人、用什么手段说服他加入，这是“组织网络的有机化”；而一旦组成小组，就需要考虑每个人的分工是什么？谁负责攻城？谁负责守城？谁负责在路上设防？这便是“价值网络的有机化”；在进攻对方城堡时，走什么路线？分几次进攻？力量如何分配？这是“物流网络有机化”；最后，谁会牺牲？谁负责最终把对方的守军推出线外？大家如何分享胜利的成果？这就是“资金网络的有机化”。
　　显然，企业一旦实现了上述“四个有机化”，抵御风险的能力就会增强、核心竞争力就会形成。而问题的关键也就在于上述“四个有机化”不是那么容易实现的，主要原因涉及主观和客观两个方面。从主观上讲，一个单一企业无法及时、全面地掌握产业链的各种状况、各种活动和各类主体，即便有合作者愿意协调、沟通，也缺乏有效的互动和协调手段。从客观上讲，今天的产业活动越来越复杂、越来越广泛，商业活动也越来越国际化、全球化，而因由空间、时间上的差异，“四个有机化”往往难以实现。香港冯氏集团（原利丰集团）荣誉主席冯国经先生就讲过，世界既是平旦的，也是充斥着大量的沟壑和山谷的。他指出：“全球贸易规定、国家法律、贸易集团以及其他因素使得这个世界凸凹不平，即现代又古老”。因此，在这个世界既平又圆的时代，实现”四个有机化“必然面临着巨大的挑战。而“互联网+”却为这些目标的实现提供了良好的契机和途径，也就是说，互联网（包括移动互联网）、物联网、云计算、大数据这些新的技术创新和手段，一旦融合进产业供应链管理中，不仅可使得上述问题迎刃而解，而且进一步创造出高度智能化、服务化的供应链体系，也就是智慧供应链（Intelligent Supply Chain）。换句话说，智慧供应链借助于新的技术，通过产业供应链运营的可视化、智能化、自动化和集成化，不仅打破了组织内和组织间的壁垒，融商流、物流、信息流和资金流为一体，提高了效率，而且推动了产业的升级与发展，拓展了服务化的市场空间，带来了新的效益。
　　我们以香港冯氏集团为例，看看智慧供应链究竟意味着什么。香港冯氏集团是全球著名的供应链服务商，其运营模式便是通过遍布全球的网络（在40个国家和地区中建立了80多家分公司及办事处，聘用员工超过43000名），借助于我称之为DMS的模式实现产业供应链管理。DMS包括方案设计（Design）、供应链生产组织管理（Manufacture Managing）以及服务（Service）。它以工业设计或方案设计为先导，将包括方案设计、结构、生产管理、服务（从物流作业、物流流程设计、网络规划、库存管理、通关报关、文类管理、当地运输到分销物流全面的解决方案）等环节在内的完整产业链打通，形成设计与制造管理相结合的服务模式，为客户提供优秀的工业设计方案和产品。然而，如何对如此复杂的产业供应链活动实现有效的协调？产业供应链的某一环一旦出现波动或中断，如何及时、有效地反应和调整？特别是在客户需要日益多样性、多变化的时代，如何实现全球供应链的分布集中式计划和管理？这些显然都是非常困难的管理行为，而正是冯氏集团长期以来打造的业务驱动下的数字供应链体系，使得如此复杂的供应链管理变得触手可及。冯氏集团的数字供应链系统涵盖了供应链运行的全过程（贸易、物流、分销营销）以及所有的供应链相关参与者，包括企业内部管理人员，如管理层、财务管理人员、产品线经理、质量控制人员、供应链方案设计者、贸易部门、物流及仓储管理人员、客户服务人员、及销售与营销经理，以及其他供应链相关参与者，如遍及全球的采购商、供应商、贸易商、客户及客户委托方、第三方物流及融资方。以采购贸易业务为例，冯氏的数字供应链系统支持不同区域供应商的搜寻（诸如供应商、客户、产品品类、生产国、出口国以及产品规格等），同时借助该系统相关人员了解供应商的资料及历史绩效。另外,该系统亦能追踪客户订单运转信息，导入客户的票据连同采购和销售数据，动态生成新的数据，使客户获取相应信息，轻松制作业务报告，通过电子方式将反映业务状态的报告及时传递给用户，加速批准和业务程序（诸如新客户审批、对账单以及发货通知传递等）。而在物流和生产管理上，数字供应链系统支持上传物流单证、存储电子订单、移动质检报告、货物验收文件、供应商支付支持单据、供应链网络规划状态、配送运输和仓储管理等等。
　　透过冯氏集团的数字供应链，我们可以看到互联网+产业供应链形成的智慧供应链拥有六个方面的能力：一是能确实因应供应链客户的真实需求。了解供应链客户（这里的客户是一种广义概念，既涵盖终端消费者或购买方，也包括所有与企业合作的主体）真实的价值诉求是拉动式供应链的前提，而“互联网+”下的数字供应链能够使冯氏集团的信息系统和智能体系及时追踪和捕捉到客户的真实需求信息和状态，进而灵活地提供相应的服务。例如，从2014年开始，冯氏集团推行的供应商支援融资计划就是这种智慧供应链体系下的扩展服务，亦即当战略供应商需要资金进行技术改造，或者提升生产效率时，冯氏集团借助数字供应链形成的信息和信用管理，为供应商提供无应收应付、无抵押无担保的融资服务，其结果不仅解决了供应商的资金问题，也大大提升了冯氏集团自身的供应链竞争力；二是互联网使能下的供应链全程可视化，在互联网、物联网、云计算等创新性技术的支撑下，能够在供应链全过程、国内、国外市场及时反映和追踪物流、交易的状态和活动，做到对供应链运营过程的及时监测和操控；三是建立模块化的供应链运营构架。运用模块化方式进行供应链集成，能迅速地运用自身、外部第三方等主体或机构的能力建立起独特的供应链竞争力，在不破坏原有体系的基础上实现供应链服务功能的快速定制，具有良好的智能反应和流程处理能力。也就是说智慧供应链的柔性组织，其能力更为强大；四是实时的供应链计划与执行联接体系，即供应链计划与执行体系的联接能在数据和流程两个层面同时实现；五是完善的报告与绩效管理，即能运用供应链分析工具比较预期与实效，实现统计性流程控制，防范因供应链运行超出预计范畴，导致供应链中断或产生其他风险；最后就是良好的供应链预警体系。贯穿供应链各环节、各主体、各层次的预警体系，能轻松实现供应链活动的持续进行、质量稳定、成本可控，做到供应链智能敏捷化（即快速响应和服务）与高效精益化（即总成本最优）相结合，实现leagility，即精敏化。
　　由此可见，“互联网+”的核心不是在于简单地讨论互联网技术在行业中的应用，或将企业的日常运营贴上“互联网+”这个标签，而是如何更好地结合新技术、新手段去改良和优化产业供应链，实现更优化的供应链运作方案，更高效的供应链运作效率、更开阔的供应链服务空间、更透明的供应链结构流程，做到“四个有机化”，这才是智慧供应链的本质。而这一目标的实现，需要每一个企业深入思考产业或行业的状态、挑战、阻碍，以及发展的规律和方向，去探索创新的战略、工具、技术、流程和组织，真正带动产业、企业和所有利益相关方的共同发展和进步。