在上海一次西门子供应商的培训课上，学员面对客户投诉产品破损是厂商责任还是物流商的责任争论不休。作业职能部门情有可然，而如果做为供应链管理者来看，则是理解失误。供应链管理中，客户的需求常被理解成对产品或者服务的需求，而非对于供应链的需求。结合五年培训数百家企业的反馈总结和归纳，客户对于供应链的需求无非在于以下方面，本文对迫切度最高的四点进行动因分析与提出解决策略。
　　需求一：减少补货前置期（LEADTIME）
　　无论是制造型企业，还是流通型企业，对补货前置期的压缩要求可用“永无止境”来形容。因为补货LT直接关系到自身库存水平与风险承担。在我一篇关于供应链管理之本的文章中曾指出---供应链管理的本质乃库存的有效移动。有效内涵非常丰富，包括时间、地点、质量、数量、对象、产品等指标的合适性，否则导致供应链的波动，增加了浪费。结合个人经验，补货前置期通常有以下六大手法来提高：
　　一是减少订单P/O波动性。特别是MTO(按单定制生产)模式下，LT本来很紧奏，你一波动，就导致系统重新排程，不稳定性增加。做好这一点，需要采方对物料分类，对物料根据需求特性设计合适的库存，无论终端如何波动，传递到上游的需求是平衡的。
　　二是缩短整备时间Set-Uptime。整备时间改善将增加排程弹性，如可以购买新设备、机台重新设计变更、使用电动或气动辅助设备、安装快速夹持设备、IE改善、使用标准零件工具来实现。不做大额投资，仅通过软性管理技术将获得不错的效果。
　　三是解决生产线上瓶颈。如果在前工作站前安排缓冲（BUFFER）、控制材料进入瓶颈工作站速度、缩短整备(换模)时间、增加瓶颈工作站产出量、调整工作量分配、变更生产排程等软性管理技术可获得不错的改善效果。
　　四是管理运送时间。可以从改善距离、频率、运输模式、3pl选择、空间利用率方面来改善
　　五是压缩信息处理时间。如尽量开发EDI（不同行业软件已廉价，实现不再是大公司的专利）、利用BARCODE技术自动识别、交互式多媒体技术、减化审批流程等来实现。
　　六是供应商管理库存（VMI）。如信息系统直接对接，获取客户需求计划、设置最低最高库存、寄售制等来实现。
　　需求二：紧急交付。终端需求随机性是任何类型供应链管理都不可回避的，问题根源还是库存责任承担。从事供应链领域十余年，仍未一个彻底方法解决这一问题。倒是可以提供一个思路：一是规避；二是减少；三是应对。规避紧急交付就是管理需求，这是供应链管理者的首要责任，而非只关注自己的一亩三分地。如果抱著铁路警察各管一段思想，天天忙于应对就不足为怪了。在我服务客户中，好多公司都实施了S&OP项目，可以缓解部分压力。从减少紧急交付数量来看，最简单方式莫过于合同约束，增加库存来应对。应对紧急交货常见手法就是设分库。当然，只是对少数VIP客户，有响应的价值才值得。所以我常提，供应链管理不是交付及时性管理，而是交付柔性能力管理。
　　需求三：退货逆向物流服务。很多客户希望一旦送货货车上有空间，就能把退货商品放上去运走。而实际操作中不太现实。因为供应商多采用第三方物流，车辆往往受第三方物流指派，职能单一，单票送货任务完成就被派往一个工作点，而非客户一厢情愿所想就能实现的。
　　需求四：实施供应商管理库存VMI。客户当然这么想，归根结底还是一个库存风险转嫁的做法，在客户需求地附近设置仓库，按客户机求设置最高最低库存量，根据客户需求快速响应。从企业角度讲，则是分散了库存，导致库存基数加大。执行起来也困难重重，一是产品生命周期终结最终库存谁来买单？二是最高库存究竟多高是合适的？三是真的值得这样做吗？四是信息系统能实现无缝衔接吗？如果能明确这四个问题，方可减少VMI风险。
　　以上四个客户需求，是笔者服务数百家公司常见问题提炼，而不仅仅只是这些，还有比喻希望对电商客户提供D2D；共同参与预测过程；所有问题对接一个对接人；还有如文章开头提到的减少包装破损……这些理应该做为供应链管理人士基本出发点，尽管你的优先级有所不同，无论如何，将其作为自身供应链能力提升目标都将给你带来意想不到的回报。