今年3月5日，家乐福中国启动了号称入华20年以来最大规模的变革，包括加强集中采购、开建配送中心以及上线电商业务等“一揽子”计划。

在当前这个零售业巨变时代，每家企业都在根据自身情况做出相应的战略调整。诸多积极求变的企业中，家乐福的举动最令人瞩目。这是因为，首先，作为世界500强企业，在庞大的体制和规模之下做出这样的变革实属不易，甚至颇有点“破釜沉舟”的味道;其次，这次变革涉及到了实体零售店竞争力的核心要素：供应链!

集中采购家乐福将把在中国24个城市商品采购中心(CCU)重新组建成6个大区采购中心(分别为华东、华北、东北、华西、华中和华南)。为确保这项改革顺利实施，家乐福在中国首次设立了COO职位，此前担任过台湾家乐福CEO的康柏德将出任这一职务。

构建供应链去年6月，家乐福中国在江苏昆山开设了家乐福中国的第一家物流配送中心，现在已经开始为覆盖华东大区的60家大卖场门店进行了配送。今年内，家乐福中国还将在成都、武汉、北京或天津再开设3家配送中心，前两者已经选址完成，而到明年，家乐福还将在东北大区和华南大区再新设2家配送中心。到2016年，家乐福中国6大区域都将开始逐步设立物流配送中心，开始一个全新的、先进的供应链体系。

发力电商与便利店家乐福计划推出新的邻家业态“Carrefour Easy”便利店，并在中国开展电子商务O2O业务。唐嘉年还表示，家乐福全国将结合2000万家乐福会员构筑下的会员大数据来优化营销能力。

记者认为，家乐福推出的“一揽子”变革计划中，最值得关注的莫过于构建供应链体系。集中采购是这些年家乐福一直在推进的“中央集权计划”的延续，而电商和便利店也只是“小荷才露尖尖角”，唯有供应链体系的构建，两年时间建立并运营6座大型物流中心，这是动真格的。自此之后，家乐福的玩法都变了。

1构筑供应链系统：家乐福完成了从0到1的质变

家乐福(专题阅读)物流营运总监刘顺清在家乐福系统工作已经20余年。他告诉，家乐福成都物流中心将于4月底正式投入使用。在2016年，家乐福将有6大物流中心投入使用，这六大物流中心正好匹配家乐福架构调整后的6大区域：华东、华北、东北、华西、华中和华南。

对于大型零售商而言，建立配送中心本是一件很平常的事情。比如，物美集团早就在2009年投资十亿元建立了现今的配送中心;华润万家(专题阅读)(相关干货)在全国拥有数十家配送中心。

但对家乐福而言，建立配送中心却是具有里程碑的意义，它让家乐福实现了从0到1的突破。这是因为，由于家乐福之前“门店放权”的管理模式，所有供应商都是将商品自行配送到家乐福门店，家乐福门店就相当于一个小小的仓储中心，在这种模式下，家乐福并没有构建配送中心的需求。换言之，这么多年，家乐福一直没有自己的配送中心，其供应链体系一直停留在供应商配送至门店的初级阶段。

家乐福一口气接连建立6家配送中心，这意味着家乐福将进一步加强中央集权，释放门店内生增长潜力，在供应链层面缩短与业内领先同行的差距。

从家乐福配送中心的选址以及供应链架构来看，其供应链基本实现了“物流为商品服务”的理念：商品采购与大区架构统一、物流配送与商品采购统一，这是其供应链的特色。

家乐福物流营运总监刘顺清对记者表示：家乐福供应链体系最大的特点在于，其物流系统完全是为商品而服务的。物流并非一个独立的部门，而是在整个供应链系统的角度对门店进行商品的支持。从架构上来看，大区供应链部门分为商品订货部和物流部，这种架构确保了物流和商品的无缝对接，从而真正做到物流为门店服务。

要做企业物流还是物流企业?这是零售企业对其供应链部门定位的纠结之处。大部分情况是，物流部门在创办之初是作为企业服务的，但是随着成本增加，物流部门开始思考，是否自己也可以赚一点钱。于是逐步从支持部门走向前台，成为独立核算的业务部门，满满转型为物流企业。比如物美集团的供应链部门尝试社会化物流，一年能为物美创收数千万元。

记者认为，家乐福对这个为题还是看的比较清楚，它将自己的供应链很本分的定位成为门店服务的机构。这使得它全心全意将目标锁定在优化门店库存、增加商品新鲜度和品相的丰富度。

从一些数据也可以看出家乐福物流中心的这种清晰定位。刘顺清表示，家乐福配送中心”直流“商品比例最大到30%-40%。据笔者了解，物美集团的商品“直流”比例高达90%，而沃尔玛、大润发等也在70%左右。

“直流商品比例越高，对配送中心来说是一件好事情，加大了库存周转率，KPI比较好看。但对门店来说会加大后仓的库存，对商品的订货系统和门店运营管理带来较高要求”。一位供应链专家表示。

2实体“更实”，家乐福将挖掘门店内生增长力

不久前，记者发布的一篇文章表达这样的观点：线下更实，线上更虚。具体来说，就是实体企业正在加强经营管理水平，回归零售本质，找回丧失已久的实体店“武功”;而线上企业则更加互联网化，用互联网方式整合服务，变得更轻资产模式。

家乐福当属实体“更实”的典型代表，它正在通过一系列变革找回实体店内生增长力，而构建供应链系统则是实现这一目标的主要抓手。

记者认为，不能孤立来看家乐福的供应链建设，而是应将其放到其“中央集权”这一大格局中来解读。这些年来，家乐福不端加强总部对门店的管控，从当初成立的CCU到将CCU进一步合并成6个大区的采购中心，并与区域总部合并，可以看出家乐福一改之前的做法而走向集权。

以商品采购为例，家乐福将供应商分为四类，一二类属于全国性供应商;三类属于大区级别的供应商;四类则是当地城市一级的供应商。其中一二类的供应商谈判和商品采购由家乐福中国区总部对接;三四类供应商则有大区采购中心来对接。商品的采购和订货权均回收到大区总部一级。

可以看出，中央要加强对门店的管控，一个强大的物流配送体系是必不可少的，否则门店的竞争力就无法保障。因此，构筑供应链系统，是家乐福的当务之急，也是其推行“中央集权”的充分必要条件。

家乐福物流营运总监刘顺清亦表示，家乐福构筑供应链系统的目的就是，其一优化门店库存;其二增加商品品相丰富度和商品竞争力。这意味着，在零售业大环境低迷时代，家乐福将业绩增长的重心放在了既有门店的可比增长而非新开门店的增长，像之前那样的“野蛮生长”时代早已经过去。