3月5日，家乐福集团全球副总裁、中国区总裁兼CEO唐嘉年(ThierryGARNIER)在上海家乐福集团总部召开包括中国商报记者在内的小型媒体沟通会宣布家乐福中国此前低调暗行1年半有余的战略计划。

采购“集权”六大区域采购中心

唐嘉年宣布，家乐福将全面实施全新的采购和物流的组织架构，即目前全国的24个CCU(城市商品采购中心)将合并成6家大区采购中心，采购中心大区城市位于沈阳、北京、上海、武汉、成都、广州，6家采购中心分别对应和归属于家乐福东北、华北、华东、华中、华西、华南6大区域。

这意味着，家乐福中国在入华20年后开始一场从后端“商品采购”——零售业车轮的主轴来驱动公司整体业务进行巨变的革命。

简单而言，家乐福中国将实行采购和门店管理运营的分离，此前在华纵横20年的CCU城市采购中心体制将再次“集权”，新成立的6大区采购中心将承担起此前散落在全国24个城市的家乐福中国的商品采购权，而6大区长将不再兼责商品采购而只是全心投入门店运营管理。

自从1995年进入中国市场以来，家乐福此前一直实行的单店分权、店长责任制的“分权制”管理模式，这让家乐福门店享有在采购、管理运营、营销等充分的灵活操作的权力，使家乐福成为入华外资零售商中获得最快发展的“领头羊”，但“分权制”也使家乐福整个系统的管理和执行有些混乱，并随着家乐福门店的规模扩大而不断加重贪腐等负面影响。

2006年，随着当时的家乐福中国区总裁罗国伟的空降，家乐福中国开始“集权”变革，成立新的CCU部门，将商品采购权从店长手中收归区域采购中心进而收归总部，当时舆论称之为“集权制改革”。虽然集权制改革填补了单店分权模式暴露出来的管理漏洞，但家乐福中国此后却因此走上了绵延很长一段时间的阵痛期——当其时店长不满权力收缩，导致门店业绩下滑，店长压力陡增，门店也被诟病为因采购收归导致体制僵硬、缺乏灵活性和竞争力。

唐嘉年分享的数据是，CCU从一开始成立时不超过10家，如今规模历经调整后目前为24家。

“这样的安排有三方面好处”，唐嘉年在接受中国商报记者专访时表示，其一是为建立家乐福的物流保障体系，改善现有的由供应商送货上门的供应链网络变为配送中心物流模式，提升供应效率；其二是能发挥集中采购的优势，加强商品采购业务的专业性；其三是实行采购和门店管理运营分离，能让此前家乐福兼顾采购和管理运营门店的区域经理将商品采购的职责让渡，成为专业的门店管理运营者，而让区域采购中心专司采购，既让商品采购更高效、专业，也同时保持采购运营的本地化。

“未来，6个大区的区长将可以全心投入门店运营管理，商品采购集中交给6个大区的CCU，彼此专业、高效地提升门店运营和购物体验。”

唐嘉年在回答中国商报记者提问时表示，家乐福新的采购组织架构将在4月2日前全部到岗到位，而早在两年前，家乐福中国已经开始组建供应链团队。

开建物流配送体系

去年6月，家乐福中国在江苏昆山开设了家乐福中国的第一家物流配送中心，现在已经开始为覆盖华东大区的60家大卖场门店进行了配送。

众所周知，与家乐福的采购由CCU担负一样，此前家乐福在中国一直实行的是大部分商品由供应商直接配送到门店，并没有类似沃尔玛模式一样的自建物流仓储配送中心(DC)，后期也仅有少部分商品会在分拨中心迅速被转配到门店。昆山物流配送中心的建立意味着家乐福中国开始改变其核心的物流配送模式。

而今年内，家乐福中国还将在成都、武汉、北京或天津再开设3家配送中心，前两者已经选址完成，而到明年，家乐福还将在东北大区和华南大区再新设2家配送中心。

唐嘉年说，到明年年末，家乐福中国6大区域都将开始逐步设立物流配送中心，开始一个全新的、先进的供应链体系。

力度不亚于系统全盘再造的物流变革的大棋是为了什么？唐嘉年坦言，是为家乐福中国已经开始和未来一两个月后将开始的邻家便利店业务和电商业务。

去年11月，家乐福在上海黄桦路开出其中国的第一家便利店——easy家乐福，此次，唐嘉年首次公开表示，对easy家乐福的运营结果表示满意。

“目前的运营测试数据显示，我们的方向是对的”，唐嘉年说，今年家乐福将很快在上海地区开出新的这种贴近社区、贴近家庭的小型邻家业态店。不过，唐嘉年拒绝透露具体的门店计划数，但其告诉中国商报记者，后续的easy 家乐福便利店在保留餐饮、具有小型杂货店的特色的同时，还将尝试将生鲜引入easy家乐福。

而最值得一提的是，easy 家乐福便利店还将成为家乐福中国撬动电子商务计划的关键一环。唐嘉年此次也是首次公开透露，家乐福中国在未来1-2个月内将开始电子商务业务，而家乐福此前关注两三年有余却一直按兵不发的电子商务计划将落脚在强化和家乐福实体门店建立起强联系的O2O模式上，easy家乐福便利店由此将成为家乐福O2O电子商务闭环中线下配送中心、自提中心的一环。

按唐嘉年的介绍，家乐福中国的电子商务网站将由其公司自建，采取稳健的自建自营的方式试水线上市场。唐嘉年认为，尽管目前电子商务炒得很火热，但是目前整个电商业界都还没有解决“电商利润无法覆盖物流成本”的问题，只是一味的导致亏损越来越大。家乐福的电子商务战略将着眼于利用大卖场、便利店的门店来降低配送成本。“电子商务将作为家乐福大卖场的延伸，”唐嘉年表示，家乐福电子商务模式将是以门店为依托的O2O模式。

而为了落实新的组织架构和物流采购体系的战略调整以及电子商务、便利店等新业务的扩张，家乐福中国区新设立了一个全新的岗位——首席运营官，直接向唐嘉年汇报。

电商便利店新业务落地

2014年全年，家乐福中国只开出了11家大卖场门店和1家便利店，新店数远少于此前保持的年均20-25家的拓店速度，对此，唐嘉年表示，他坚信大卖场在中国还是有很多机会，2015年家乐福大卖场也仍将保持强劲、优质的发展，并且进入更多新的城市，尤其是三四线的中小型城市，未来仍将保持年均20家左右的扩张业态。并且，2014-2015年度，家乐福全国将计划投资整体改造和升级75家左右的门店，同时在生鲜运营项目上加大投入，并进一步结合2000万家乐福会员构筑下的会员大数据来优化营销能力。

唐嘉年表示，家乐福中国整个大的战略是希望3年后在中国能进入到100个城市，采购中心的调整不仅不会裁撤员工，还会新增3000个员工的岗位。

近两三年来，家乐福中国以“大卖场中国教父”的领头羊姿态到固守遭遇多业态冲击和消费变化的大卖场业态，在沃尔玛、大润发等大多数零售竞争对手悉数拥抱电子商务迈上转型道路时，遭受诸多未能与时俱进的质疑，并对家乐福未来的中国胜算产生担忧，但其迟迟不发力的原因就在于其自身缺乏物流供应链体系的桎梏。显然，时日至今的发力，家乐福中国已是想明白了这些问题，并开始从根本物流采购模式的变革上着力，业内人士认为，方向是对的。

但是，其物流体系的建立显然非一日之功，电子商务也在大部分业内人士看来格局初定，便利店业态短时间如何迅速建立规模效应等一系列问题都还等待家乐福的改革落实。

不过，穷则变，变则通，此前一直徘徊在十字路口的家乐福终于开始变了。