1. 全球化竞争下的供应链风险分析

1) 供应链风险起源分析及案例

在市场竞争日趋激烈、需求多变的大背景下，供应链的多参与主体、多地域、多环节的特征，使得供应链内外部各种不利因素的影响，形成供应链风险。供应链风险是供应链因意外情况而出现中断的可能性极其造成的影响。随着企业对供应链要求的不断提高，上下游企业整合协同的诉求日益迫切，使得供应链复杂程度不断升级，同步产生的供应链风险也日益凸显。尤其在金融危机发生后，很多风险呈现出叠加放大效应，给企业经营带来更多的不确定性。

导致供应链出现风险的原因有很多，其中比较主要的原因是供应链全球化、精益生产的风行、缩减供应商群体、集中生产和集中配送、不断扩大的业务外包范围等等。其一，目前的市场形势下，成功的国际化大企业大多是全球多点采购、多点销售，也有不少采取多点生产的，这就导致企业的供应链体系分布在全球各个区域，也就受到越来越多的风险影响，这也是“蝴蝶效应”在供应链上的一个体现。其二，越来越多的企业接受并认同精益的概念，希望通过精益的思想指导企业消除浪费、压缩投入，以提升供应链效率。缩减供应商群体、集中生产和集中配送，采用JIT的模式压缩库存，这些方法在使得供应链运作更经济的同时也使得供应链对个别供应商的依赖度增加，风险应对的灵活度有所降低。其三，目前外包已经成为企业供应链管理中的常见方式，通过引入专业的外部公司承担企业某些业务功能，对降低供应链总成本、提高响应速度、提升产品和服务质量都有着积极意义。但如果对外包业务管理不善也可能带来管理成本上升、核心信息和技术泄漏、质量不稳定等风险。比如波音787梦幻客机的正式交付一再延迟，就跟过度外包有密不可分的关系。

按照供应链的风险来源，可以将供应链风险分为两大类，分别是外部风险和内部风险。其中供应链外部风险包括自然灾害、社会风险、经济环境变化、法律与监管等等。外部风险中最为常见的就是自然灾害引起的风险，例如2008年春节期间中国南方雪灾引起的供应链中断，导致沃尔玛、家乐福的门店出现大面积缺货。突如其来的暴雪切断了沃尔玛、家乐福的供应链，从1月28日开始，沃尔玛深圳总仓（配销中心）的货都堆着，运不出去。关键是在受灾严重的湖南、湖北、江西等中部地区，公路被冰雪覆盖走不了车，北上、西去的货物受阻。有些货车堵在路上好几天都过不去，造成几百个货柜箱困在了路上，两家全球500强超市的门店出现大面积缺货。

供应链内部的风险包括市场需求风险、采购供应风险、订单履行与物流交付风险、内部运营风险、财务风险等。以财务风险为例，2013年7月，广东省中山市某LED灯饰厂负责人欠薪逃匿，拖欠400多名工人工资总额近100万元，拖欠供货商货款近2000万元。据该厂负责人向公安机关交代，灯饰厂经营不善，亏空情况严重，资金链断裂。由于供应链上的传导效应，某一家企业发生财务风险后，会连累上下游很多家公司。

2) 供应链风险类别分析

由于供应链风险种类多样，我们可以对供应链涉及到的内外部风险进一步分类。

风险来源 大类 小类

供应链外部风险 自然灾害 地震

火灾

洪水

飓风

社会风险 政府更迭

国有化征收

供应商破产

恐怖袭击

电脑黑客

劳工纠纷

经济环境变化 经济衰退

汇率变化

税率与征税方式

银行利率

法律与监管风险 海关政策

出口退税

供应链内部风险 市场需求风险 需求不明朗、波动大

客户取消订单

采购供应风险 供应商提前期波动大

单一供应源

质量问题

供货中断

订单履行与物流交付风险 交期过度承诺

交付模式或交付条款不合理

送货不及时

运力不足

海关管制

企业内部运营风险 库存风险

流程风险

信息系统风险

人员能力风险

财务风险 偿债风险

融资性流动风险

备注：因为业界对供应链风险管理的分类尚无统一认识，上述分类方式仅供参考。

2. 国内企业的风险管理现状及问题

为了解国内企业的采购风险管理现状，中国物流与采购联合会做了大规模的抽样调查。企业性质上，中外合资或外资企业为主，私营企业也占到16%的比重。在行业分布上，以电子和高科技、工业设备为主，这些行业的供应链管理相对来说更为复杂些。企业规模方面，年销售额超过10亿的企业接近一半，可以说绝大多数企业的规模都超过了3千万。

 

从企业风险的分布上来看，对受访企业影响较大的风险按影响程度从高到低有：1)原材料数量/价格的变化；2)过度依存单一或有限供应商；3)供应商的质量与履约情况不佳；4)法规/政策的应用、遵循和变动；5)劳动力成本的上升；6)市场需求波动；7)汇率的变化；8)供应商的财务风险如破产；9)公司的采购计划或合同管理不佳；10)自然灾害等造成供应条件变化；11)供应商质量管理体系不健全；12)供应商的技术风险；13)供应商所在国家和地区的政治动荡和战争风险。比较让人担忧的是，还有12%的企业竟然还没有进行采购风险管理。

在风险控制手段方面，企业采购部门主要用到的主要手段有：1)慎重选择供应商，重视供应商的筛选和评级；2)加强过程跟踪和控制；3)多家供货；4)依赖于合同管理应对风险，建立采购授权和审批制度；5)不定期去供应商现场考察；6)对采购人员和管理人员进行风险管理培训；7) 主要依靠年度预算及策略规划；8)供应商财务状况分析；9) 定期的开展风险识别、风险分类、风险评估及风险对策的活动。我们惊喜地发现，有接近6成的受访企业开始采取风险防范手段，而非被动性地承受风险。

尽管企业已经开始对风险管理有所重视，但是存在的问题仍然很多，具体体现在风险防范措施的制定和落实、公司资源投放、领导重视、供应商配合等几个方面。

 

就风险发生的频次而言，46%的受访企业表示在2013年有1~3起风险发生，表明了风险存在的普遍性。但是也有47%的受访企业表示过去一年中没有风险发生，这或许跟企业对风险的理解有关。

 

按照企业风险管理的规范程度，我们可以对企业的风险管理成熟度进行简单的评估。其中有29%的受访企业是没有机制流程、也没有组织的，完全是属于问题驱动型，这类公司对风险的抵御能力就非常低；50%的受访企业已建立了风险评估与应对流程，但尚无正式风险管理组织；只有21%的受访企业建立了完整的风险管控体系，既有风险评估与应对流程，还有正式的风险管理组织。

 

 

3. 端到端的供应链风险管控机制

供应链风险因素要完全消除肯定是不可能的。风险管控就是要提前识别出所有可能的风险，并针对性的制定出风险的预防和应对措施。对于可预知风险，及时规避，尽量减少对供应链各环节的冲击；对不可预知风险，提前制定应急机制和工作流程，把风险控制在企业和客户可以接受的合理范围内。最理想的风险管理，就是通过良好的风险管控和应变能力，比竞争对手更加完美的解决风险，变“危”为“机”，从而赢得客户和市场。根据作者十多年的供应链及采购工作经验，认为端到端的供应链风险管控机制，应从以下几个方面进行。

1. 培养全员重视的风险管控文化

要建立起全员重视的风险管控文化，从高层管理者到基层员工，都要有风险管控意识。如果没有提升风险防控意识，即使有完善的风险管控组织、流程、机制，也只会是表面工作，导致风险识别不全面、预防措施无实效、应对措施不落地，结果各个环节仍处于天天救火的繁杂工作。计划、交付、研发、质量、生产、采购、设计等各个环节都要有风险管控意识，实现风险管理各链条的衔接和完善，并把风险管理的要求落实到具体的业务活动和流程中。

2. 系统有效的风险管控机制，加强持续管理

供应链风险的管控，不在于复杂的流程、高层的签字甚至亲自参与，而在于制定系统有效的风险监控、高效的风险信息传递和预警、有效的预防应对措施以及完善的跟踪关闭机制。企业的供应链时刻处于运营状态，不确定因素也随时可能发生，因此对于风险的管理必须建立日常运作机制，把风险的管控嵌入到业务流程中，每个环节如供应商引入、采购招标、订单下达、产品交付、仓储、货运等都有相应的风险识别体系，并通过信息传递和沟通机制，及时有效的预警风险，协同制定应对措施，且设置专门人员，跟踪应对措施的落地直至风险关闭。企业之间则可以使用EDI（电子数据交换）系统进行互连，分享预测、库存、物流等信息，使供应链各个环节可以协同合作。

3. 选择可以作为坚实后盾的供应商资源，提升供应柔性

供应商资源是企业供应链的重要一环，通过选择优质的供应商，可以规避很大一部分潜在的不确定风险。优质的供应商，可以提供稳定可靠的质量、及时柔性的交付、畅通有效的信息传递，产品质量风险、交付短缺风险就可以相应降低，即使一旦发生不可预知风险，优质供应商的反应速度和恢复能力也能帮助企业取得更多的反应时间。而且，在选择供应商的时候，应当尽量避免独家供货的情况出现，即使是设计方案独家，也要提前做好备份替代方案，这样一旦发生供货问题，可以及时切换方案，保障供货，提升供应柔性。

供应商是否优质，是动态的，也是相对的。首先，供应商的经营状况和市场策略并不是一成不变的，对重要供应商必须定期的给予关注，收集其财务状况、市场状况、质量控制、技术能力等各方面的异常动态，分析其可能对供应链造成的影响。第二，供应商和企业的合作关系应该是平等的。如果客户本身规模较小，即使是业界最优秀的供应商，因为地位的不均等，合作关系也可能会出现“以强凌弱”的现象。譬如一旦出现产能紧张需要分货的局面，大小客户分配供货份额的优先级肯定不同，小客户甚至可能长时间无法分到货，供应风险无法规避，给企业带来无可挽回的损失。或者虽然是规模很小的供应商，但如果供应商重诚信、产品质量好、交付及时、成本，也可以逐渐培养，反而可以建立供应商的忠诚度。

另一方面，和现有供应商保持良好的合作关系也尤为重要，这是供应链稳定运作、成功进行风险防范的先决条件。企业和供应商共同重视契约和诚信精神，加强信息交流与共享，共同制定风险防范计划，齐心协力应对风险。而且，可以共同探讨实施供应链的柔性机制，如通过VMI、JIT、长周期产品备料、库存责任处理等，提高供应链的弹性。

4. 库存水平、质优价廉和交付及时性的动态平衡

企业供应链风险管控中，库存水平、质优价廉和交付风险规避永远是一个矛盾。充足的库存，可以规避产品交付短缺风险，但会影响公司的库存周转水平和现金流。有竞争力的产品采购价格，可以增加企业收入和利润，但可能会带来质量风险和交付风险。因此，对于风险管控小组来说，如何设置合理的库存水平、最优的价格和良好的质量保障，是一个所有供应链管理者面临的难题。目前尚无适用于所有企业的通用解决方案，企业必须根据自身的实际情况，探索适合自己供应链状况和经营策略的最佳动态平衡。

5. 快速响应的风险应急处理机制

供应链风险管控，除了日常的风险梳理和规避之外，也要做好应急事件的处理准备。供应链是一个复杂的、多环节的系统，很容易发生一些突发时间，如供应商设备突然损坏、员工罢工、自然灾害等，这些都是突发的、不可预知的风险。因此，也必须建立相应的应急小组和应急事件处理机制。经过近几年的日本311地震、泰国洪灾等，企业可以根据对这些事件处理过程中的经验和不足进行总结：风险应急处理机制一般要包括成立风险紧急应急小组，并第一时间安排评估风险影响程度和风险影响范围；在此基础上，对供应链风险进行紧急度和严重度排序，优先处理最高级别风险。另外，还要确定紧急协调和协同机制、定期沟通和决策机制，以便及时决策风险应对中的各种问题。或者所有相关人员联合办公，以便第一时间对风险的最新动态、处理进展进行跟踪。

为了更及时有效的评估风险影响程度及范围，企业可以建立“供应链风险地图”，即收集企业的所有供应商的工厂所在地、一级二级甚至三级原材料的产地、主要运输路线、是否有替代品、公司产品BOM等信息，一旦某些区域或某些供应商发生不可预知风险，根据地图可以快速搜寻影响到哪些产品供应、是否有替代品，以及影响到哪些产品的供货，进而快速锁定风险，启动应急措施。当然，“供应链风险地图”可以通过软件实现。像2011年日本311地震发生时，大客户都很关注这对供应链交货的影响到底有多大，尤其沃达丰、英国电信那些欧美高端运营商。很多中国本土公司因为缺少供应链风险管理手段，只能笼统地告诉客户风险有限，但很难打消客户的疑虑。欧美那几家IC大厂，结合供应链风险地图，迅速评估出受地震影响的工厂、产品，以及影响程度，并测算出恢复时间，能够给客户一个非常满意的答复。

通过应急处理机制，可以一定程度上化解供应链中出现的意外风险，减少对供应链运营造成的冲击。若应急处理机制充分有效，可以发挥出比竞争对手更快的响应速度，就可以化“危”为“机”，实现对竞争对手的弯道超车。