为发挥规模采购优势，优化配置物资采供资源，提高物资供应管理能力，适应集团板块化、专业化发展战略，做强做大物资板块，提高整体效益和综合竞争力，2012年3月份，龙煤集团在龙煤物流分公司的基础上，改制组建成立了黑龙江龙煤物流有限责任公司（简称龙煤物流）。成立后的龙煤物流对内承担龙煤集团内部主要大宗生产物资采购及供应保障，对外依托市场与供应商优势拓展加工制造、物流、贸易产业，以及对龙煤集团各煤炭分公司供应系统进行宏观物资管理、检查、指导与考核。

龙煤物流下设13个部室和2个子公司。2个子公司主要职能：黑龙江龙煤宏泰国际贸易有限公司，经营范围为多种煤矿物资销售、仓储服务以及经营投资、物资进出口贸易等；佳木斯龙煤泰达配送有限责任公司，主要业务是服务龙煤集团内部各分公司物资调剂运输和产成品配送，以及社会物资配送业务。

龙煤物流自成立以来，贯彻龙煤集团“大经营、大物流、大服务”指导方针，确立了企业长远发展战略规划，制定了“抓住供应保障和服务这条主线，搭建供应链战略合作平台和物资管理经营交流平台，带动龙煤集团加工制造产业、物流产业、国内国际贸易产业发展”的战略思路，提出了建设煤炭行业“全省最大、东北最强，全国最具影响力”物流企业的战略目标。

一、企业信息化实施背景

为保证龙煤集团下属四个分公司生产所需物资供应，龙煤物流年初、每月汇总各分公司生产物资需求计划，汇总后进行招标采购。由于贯穿供应商与生产消耗单位之间的采购供保流程复杂、上下级公司业务衔接环节多等因素，龙煤物流供保效率始终难以提高，储备资金占用也始终较高。具体体现在以下几方面：

1、采购计划管理与执行跟踪难度大。四个分公司供应部门年初、每月上报生产物资集中采购需求计划，龙煤物流各业务部室收集、审核、汇总下属单位的物资需求，由于各分公司生产物资需求量大、种类繁多、管理口径不一致、下属单位计划调整等原因，采购计划管理时常出现漏项、物资错误合并、串项的情况，无法有效保障生产物资及时供应。另外，由于采购计划发生追加、修改等情况时，业务人员也无法通过EXCEL的方式有效追溯采购计划的执行，对采购计划执行情况也无法量化考核。

2、采购招标效率低。龙煤物流每年初、每月汇总下属单位生产物资需求，确定采购需求并进行现场招标。限于现场招标的模式，各部室业务人员需用大量的时间进行供应商联系、标书制定、供应商询价、现场招标通知与沟通等工作；供应商也需要派专人参与现场招标，对双方来说都消耗了大量的时间和精力。

3、供应商管理无法满足业务发展的要求。龙煤物流有6万来种集采物资，每年几十亿的采购交易额，涉及大量的供应商参与，需要对每一个供应商的产品报价、资质验证、招投标、合同执行及业务结算进行管理，优化供应商结构、提高产品供应质量与及时性、提高采购资金利用。在没有信息化手段支撑前，只能通过增加人力来满足管理需求，但收效也不明显。

4、采购资金占用大。为了及时可靠保障企业煤炭生产的正常运转，必须要提高计划的准确性、加大常用物资库存量、缩短采购周期，但在物流公司成立前期，受各种因素影响，采购库存资金一直没有得到控制。

为了实现龙煤物流对内强化供应保障，对外提高贸易的目标。通过研究分析，决定借助信息化手段，搭建涵盖龙煤物流、供应商、生产消耗单位的网络平台，整合资源、强化协同。

二、企业信息化规划与实施

通过信息化建设，分解与明晰龙煤物流主要战略举措与实施策略，确定实现战略的关键业务领域，并借助信息化手段优化和固化核心业务流程，统筹规划支持和覆盖所有关键业务领域的应用，建立“决策层→管理控制层→业务操作层→业务支持层”纵向透明、横向协同的信息化系统，并结合必要的管理变革、组织调整、机制建设和制度保障解决龙煤物流存在的核心问题，提高企业管理水平、决策能力、市场响应速度和经济效益，为龙煤物流发展战略的有效实施提供强有力的管理工具。具体从以下六个环节推进实施。

1、组织保障与管理先行。龙煤物流集中采购平台涉及供货商、龙煤物流、下属八家供应管理及设备租赁单位，为了确保跨部门跨组织之间的沟通协调效果，龙煤物流在立项时，就成立以总经理挂帅的项目实施小组，由业务审核部负责项目的实施推广工作。在制度方面，聘请北大纵横管理公司制定了《管理流程与风险防控手册》和《管理制度汇编》，从“各项业务流程梳理与优化、风险防控文件设计、管理制度梳理与优化”方面进一步强化了制度建设、管理基础和经济运行风险防控；并把前期的咨询结果作为后期信息化实施的指导流程。

2、建立标准化平台规则。龙煤物流信息化涉及下属八个供应需求单位，每个单位对物资分类、计量、供应模式等都不同，如何让八个单位都能够应用龙煤物资集中采购平台，是该信息化项目需要解决的主要问题。在通过多次现场考察、方案讨论及模拟测试后，确定以集中采购平台为核心建立信息化标准规则，其中包括物资分类、物资编码、物资名称、物资计量单位、供应商编码、供应商名称、采购需求类型及相关业务流程。另外，通过建立上下级单位之间的对照关系，满足各单位的个性化的采购系统与集中采购平台的对接。

4、优化供应商。建立了供应商评估机制（事前）、价格及合同执行管理（过程）、供应商分析（事后），全面收集评估供应商信息，为优化供应商、降低采购成本提供基础。信息化实施后，通过全面供应商评估与过程考核，优化后的合格供应商定为600余家。

5、实施物资供应的全程管理。龙煤物资供应以各单位生产需求为源头，在需求单位平衡及相关流程审批后提交；龙煤物流通过平衡需求，调剂或制定采购招标预案，并根据合同执行情况与供应商、需求单位结算。其物资供应流程包括计划、限额、招标、评标、合同、到货、入库、出库、结算全过程，管理流程复杂、控制点多，这也正是龙煤物流集中采购平台本次管理的核心部分。以计划、合同两个核心线索，通过集中采购平台的应用，实现使用单位统采物资网上提报计划、网上平衡汇总、网上生成招标采购计划、网上招标、网上评标、网上分量、网上生成采购合同、网上结算等。通过对物资供应全程管控，各级单位通过平台可以时时了解需求的执行情况，供应商利用平台，可实现发货、到货、验收、结算等信息查询共享，形成物流公司、八家需求单位、供应商三方互动；龙煤物流了解物资供应全程信息以达到对下属单位及供应商的管理考核。

6、电子采购平台的持续建设。2013年通过中石化参观学习，借鉴其先进的采购管理经验结合龙煤物流的业务特点，在供应商现场谈判、框架协议采购，特别是网络化电子招标采购被成功的应用。龙煤物流在确定采购需求后，通过电子招标采购平台分布招标信息；龙煤物流合同供应商通过电子招标采购平台进行异地应标投标报价；在招标过程中下属需求单位、龙煤物流、供应商、专家评委及审计监管人员借助电子招标采购平台及视频招标系统，在公开、透明的前提下实现网络现场招标评标工作；整个过程的控制严密、交流内容记录在案，减少了双方接触过程提升招标的公平性。招标中标结果在分量后，推送生成中标供应商采购合同。供应商通过电子采购平台的应用，减少招标过程中的资金与时间投入，专注于产品质量、合同执行率的提升，达到供需双方共赢。

推进龙煤物资集中采购平台信息化，拓展信息系统应用范围，增加了基层参与招标的知情权和透明度；龙煤物流公司临时招标现已实现网络化，2014年龙煤年度采购订货会网络招标比例达到75%；四个分公司也采用了新平台进行自采物资招标应用。

四、信息化应用效益分析

龙煤物流通过开展采购信息化工作，取得了规范管理、降低成本、节支创效等多重成效，主要是：

1、节约了采购资金。通过推行采购信息化，采购流程得到了梳理和规范，采购方式得到了创新。在此基础上，通过严细市场询比价和成本测算，在保证物资质量前提下实现了采购成本大幅下降。两年来统招统结物资招标累计完成80.1亿元，降幅30.06%；2013年物资招标采购30.89亿元，同比节支2.23亿元，降幅6.73%，超计划1.73个百分点；供应总现率始终保持100%。

2、促进了宏观物资管理水平提升。信息化系统的建设，使供应商、物流公司、基层单位形成了一个整体，物资信息能够时时监控，为供应商开展代储代销、管理库存，为引导基层供应租赁单位统一管理标准、提升基础管理水平，为科学指导基层实施大宗材料清查、严控小型材料和不可预见材料消耗，都提供了信息支撑。全系统吨煤材料成本连续两年下降10%以上；储备资金占用实现连续两年降幅超过20%；库存物资周转降至23天。

3、助推了企业发展。信息化系统的建设，助推了企业供应链贸易业务的发展。企业成立两年来，累计完成营业收入89.9亿元，其中对外贸易收入33亿元，培育了龙煤新的效益增长点。

五、下一步信息化推广设想

龙煤物流集中采购平台通过近两年的实施推广，龙煤统采业务已达到信息化全覆盖，实现供应商、龙煤物流、生产需求单位的采购销售全过程信息化管理，并具备向自采业务拓展应用的基础。

1、电子采购的拓展。通过两年的实际应用，网络招标采购取得了一定的效果，得到了省纪委、龙煤集团、基层单位和供应商的共同肯定和认可。在此前提下，2014年重点加强各分公司自采物资招标业务在本平台下应用推广。

2、为了实现全系统物资配送可视、追踪管理。借助现有信息平台资源，利用RFID技术和物联网技术逐步实现设备自供应商、仓储、配送、使用环节全生产周期管理，进一步提高物资管理水平。