整个中国的现代零售史，苏宁算得上是一个典型代表——创始人白手起家，从一家小小家电专营店开始创业，经过20多年努力打拼，发展为全国1600多家零售连锁店的家电零售巨头。
　　如果没有阿里，如果没有京东，苏宁本来可以与国美两分天下，稳坐中国家电零售领域第一把交椅。然而，电子商务的迅猛发展使这个线下零售巨头开始有了危机感。事实上，危机感并非来自于竞争对手，而是来自于用户消费习惯的改变。
　　苏宁开始了转型之路，苏宁的董事和张近东虽然身处传统零售，但是思想已经走在了互联网的前端，他需要让他的思想和战略带着整个苏宁向前迈进。2013年，苏宁开始了大刀阔斧的变革之路，更名云商，组织变革，提出一体两翼的互联网路线图。
　　在这场自我颠覆式的变革中，张近东的思路越来越清晰：在移动互联网时代，传统零售商须践行全价值链互联网化，传统行业也可以颠覆传统互联网行业。
　　传统行业核心地带互联网化趋势显现
　　记者：此前，苏宁的转型一直在做线上线下融合，而随着移动互联网的普及，O2O成为传统企业发展的方向，对于零售行业你认为未来趋势是什么？
　　张近东：随着实践的深入，我们逐渐形成一个共识，那就是随着移动互联网的普及，以及O2O趋势的到来，互联网正在步入传统行业的核心地带，与此同时传统行业也在全方位地向互联网转型，可以说两者的深度融合将是下一阶段最大的新的增长点，而在此期间，必将会充满着传统行业与传统互联网之间的颠覆与反颠覆。
　　记者：我们注意到，苏宁很少称自己为电商，而是一直称自己为互联网零售商，为什么会有这样的称呼上的差异？你怎么看零售业的互联网化？
　　张近东：这不仅仅是称呼上的差异，更是体现了互联网零售商对传统电商的颠覆。
　　互联网对传统行业的影响就像雨水对大地的渗透一样，遵循着由表及里、由浅入深的规律。以零售业的互联网化来看，并不是简单地建个电商网站就是互联网化了，这期间又分成了三个不同的阶段：
　　一是传统电商阶段，主要是基于PC互联网的，围绕产品展示和交易的电商平台占据主导地位；二是O2O零售阶段，由于移动互联网的出现，打破了时空的限制，从而出现了以个人为中心，随时随地虚实融合服务的趋势；三是全价值链的互联网阶段，互联网开始深入零售业的内核，零售业最本质的资源，如物流、资金流和信息流等将借助云计算、大数据全方位提升，重建新的核心竞争力。
　　在第一阶段，传统电商借助先发优势，占据了主导地位。在第二阶段，传统零售企业通过学习和摸索，找到了O2O双线融合这个发力的支点，并正在成为全行业的趋势。而在当前深入发展的第三阶段，越是触及零售业的本质，就越会进入传统互联网企业的盲区，传统零售业多年积淀的核心优势就会越加明显。
　　记者：那么，苏宁在这三个阶段的战略或者战术上经过了怎样的进化？
　　张近东：这三个阶段也正是苏宁互联网转型认识不断深化的过程，第一个阶段我们上线了苏宁易购；第二个阶段我们加大了线下的互联网化，加强移动端布局和O2O融合；第三个阶段我们正大力推动供应链互联网变革、互联网金融、物流社会化和公有云，从而实现全面的互联网化。
　　前台后台都要互联网化
　　记者：对于传统企业或者传统的零售企业来讲，你认为，企业的互联网化应该从哪些方面着手？苏宁的实践总结出了哪些方面的经验？
　　张近东：作为率先转型的代表，苏宁对互联网的认识也是在探索中不断深化。归结起来，我认为有两点是所有传统企业共通的：一个是前台的互联网化，即与用户沟通、交互、管理的手段要运用互联网技术，线上线下融合满足用户需求；一个是后台的互联网化，即企业要充分运用互联网技术，特别是云计算、大数据等提升经营效率，这才是传统企业转型的立足点和根本。只有前台、后台都互联网化，才能打通整个价值链，实现良性运转。
　　记者：对于你所说的前台的互联网化，苏宁做了哪些探索？
　　张近东：对于前台的互联网化，我们深刻地认识到，消费者需要的不是互联网技术，更不是电商，而是随时随地都能满足的购物需求。
　　由于互联网打破了时空的限制，消费者的购物越来越碎片化、随机化，特别是在移动互联网时代，消费者在哪里，消费需求就在哪里。过去在传统门店、PC互联网时代坐等消费者上门的守株待兔式零售方式将一去不返。
　　我们要如何去捕捉这些看似随机发生的消费需求呢？具体来说，我们做了以下几件事情：首先，是对全渠道、多场景的布局，通过对门店、PC端、移动端和TV端的全覆盖，真正满足消费者在家里、在路上、在办公室随时随地想购就购的需求。其次，是全流程的O2O融合。线上线下实现随时随地的自由切换，用户走到哪里，服务就跟到哪里。再次，是通过移动互联网与线下消费者进行互动，并运用大数据技术进行分析与管理。最后，是通过运用大数据挖掘，对消费者实施个性化的精准营销。
　　记者：前台的互联网化似乎容易理解，而后台的互联网化怎么理解，是整个后台运营都互联网化吗？
　　张近东：前台的互联网化事关用户体验，而后台的互联网化则不仅是体验的基础，更触及零售业的本质，即物流、资金流和信息流。而互联网技术的运用不仅为三流合一提供了技术基础，更为其社会化提供了无限想象空间，这才是传统企业转型的根本。
　　首先从物流的互联网化来看，作为既有零售又有物流的企业，我们打破了狭义的物流运输理念，而是将大数据、云计算贯穿整个供应链，从而提升运营效率，这包括两个方面的内容：一是我们可以从供应链物流的整体角度，运用大数据挖掘，深度介入并推动供应链的互联网变革。二是，通过大数据技术，启动“物流云”项目，并于2014年底前向平台商户和供应商开放共享，从而将物流从成本中心变为利润中心。
　　其次，从资金流的互联网化看，通过将内部资金流社会化为互联网金融，真正满足消费者多样化的金融需求和供应商的各类融资需求。
　　最后，从信息流的互联网化看，我们通过将自身的信息建设能力向社会开放，推进零售行业“公有云”服务。
　　记者：事实已经证明，对于电商企业来说，物流价值是非常大的，苏宁有线下店的优势，在物流方面有什么独特运营方式，使用户能获得更好的服务？
　　张近东：过去物流只为我们自身服务，由于销售节点的不同，难免会存在不能满负荷运转的现象。而且，我们线下门店，也将化身为门店仓和自提点。
　　我们通过大数据挖掘，将畅销商品和消费者的购买习惯结合起来，从而分析预测不同的消费者在何时何地需要什么样的商品，实现预测补货，借助全国物流仓储的布局优势，柔性地进行库存部署。
　　门店是苏宁O2O转型重要一环
　　记者：对于传统企业来说，线上和线下相结合最大难点，在内部管理方面，诸如采购、仓储、价格等，请问苏宁在管理上怎么做的？
　　张近东：我们成立商品经营总部，统一采购商品、统一销售定价和供应，针对线上线下的不同消费特点，从商品经营角度打通线上线下渠道。整合供应链，针对全客群，拓展全品类，统一采购渠道，在保证低价格的同时，保证了正品渠道，提供给消费者有保障的商品享受。2014年年初，将线上电子商务经营总部与线下连锁平台经营总部合并成为大运营总部，统一了面向前端消费者服务的各项职能，包括市场营销、会员体系、客户服务等。
　　记者：2014年，O2O这个词大热，O2O也被认为是传统电商弯道超车的一个契机，对于传统企业来说，本身有线下的流量和会员数据，最关键是如何把线下店变成可数据化的流量入口，在线下店方面苏宁怎么布局？
　　张近东：苏宁在全国拥有1600多家门店，科技化、场景化、体验化的门店设置，是苏宁O2O转型中重要一环。
　　在基础设施方面：苏宁已在全国部分门店推出免费WiFi服务，支撑用户在门店进行移动购物、内容分享等需求，后期将进一步扩大WiFi服务覆盖的门店数量。另外在电子价签、二维码展示等方面，苏宁也将进一步扩大门店的覆盖范围。2014年，我们组建了专项团队对互联网化的购物流程进行全面的优化升级，已达到让消费者在店面实现开放式、自助式的购物体验。另外，在苏宁线下店设置了诸如易购综合直销区、云体验中心、虚拟货架或二维码墙、多屏互动等互联网专区。同时将本地生活、金融服务、产品服务进一步深化在门店的落地形式。
　　见证篇
　　张近东定义“美苏之战”：持久战、消耗战
　　并购已经成为国美当前扩张的主要策略，但到目前为止，苏宁还没有并购其他家电零售企业的案例发生，扩张主要以自建门店为主。事实上，在永乐、大中、三联之后，国内家电连锁业中几乎再没有可用来并购整合的资源。对于苏宁而言，依靠自己的力量做大做强，或许是更为现实的选择。
　　“家电连锁是一个不能投机的行业，要坚持每一步踏踏实实，需要时间和耐力。”张近东感叹。“对手的并购行为在某种程度上也帮了苏宁的忙。”苏宁电器总经理孙为民说。单店盈利能力一直是家电连锁业关注的焦点，从苏宁电器与国美电器2007年年报主要财务指标对比中我们可以看到：国美电器2007年净利11.27亿元，总店面数726家(国美只有一部分店面被装入了上市公司)，单店产出1552.34万元；苏宁电器2007年净利14.65亿元，总店面数632家，单店产出2318.04万元。苏宁电器的单店产出高过国美电器约765.7万元。
　　业内人士分析，随着家电连锁业的迅速扩张，目前整个家电连锁行业的单店盈利能力呈现日益下滑趋势。