“互联网+交通物流”最具代表性的车货匹配平台从2014年开始红遍大江南北，全国1000多家物流平台公司雨后春笋冒了出来，资本也开始日益关注这一领域，都希望自己投出物流行业的中国版的“罗宾逊物流”（C.H.Robinson）。
    但完全照搬照抄罗宾逊模式，无异于饮鸩止渴，中国车货匹配的未来应该是在罗宾逊模式基础上的深化、升华，必将诞生比罗宾逊更加伟大的企业。
    1.美国政策影响下的车货匹配市场
    美国1935年通过的物流运输法令，要求对当时物流运输市场遇到的恶性价格竞争与服务质量低下情况进行整改，设有极高的准入门槛、高额准入保证金，并对服务内容进行严格限定。把从事州际和对外贸易的汽车置于州际商务委员会管辖之下，规定对于新进入汽车运输领域的经营者要求必须有“公众便利”或必须符合公众利益的证明，合同运输企业则必须有经营许可证，同时运价受州际商务委员会的控制。
    管制造成了较高的社会成本，并使资源分配效率大大降低，运输业、特别是铁路运输在严格的管制下市场适应能力明显减弱，经营状态每况愈下，亏损严重。20世纪70年代后，多数消费者认为运输管制影响了他们的利益，因为管制对运输业的保护多于对公众利益的保护。他们认为，管制的存在在很大程度上限制了运输市场的竞争，也阻碍了新技术在运输业的推广，使他们无法享受到由于竞争和技术进步而得到的利益。同时，学术研究指出，众多运输企业由于在价格、业务范围、合并、资本投资等方面的强硬管制和其他原因而不得不申请破产。
    1980年放松了对公路运输的管制，放松了对铁路、民航、公路和其它运输方式的市场进入和运价管制，鼓励竞争，扩大企业自主决策范围。相应的政府管制转为了对安全标准、技术标准、环境保护的严格监控。美国的货运企业从1982年的4.7万个发展到1997年的30万家。据统计，放松管制后公路运费降低了大约14%，从而大大提高了公路的运输效率。美国铁路年均经营费用下降26%。
    我国近年来高度重视无车承运人等依托移动互联网技术的新业态、新模式的创新发展。2015年《国务院关于加快构建大众创业万众创新支撑平台的指导意见》提出“推动无车承运物流运营组织模式”，《国务院办公厅关于推进线上线下互动加快商贸流通创新发展转型升级的意见》提出要“鼓励依托互联网平台的无车承运人发展”，2016年《国务院办公厅关于深入实施“互联网+流通”行动计划的意见》明确提出“组织开展道路货运无车承运人试点工作”，以无车承运人角色进行“车货匹配”服务作为互联网背景下的一种新形式、新业态、新趋势，得到各方的高度关注和普遍认可。下一步是像美国1980年后放松管制，划清权责界限；还是像美国1930年后的收紧市场，增加门槛和限制条件，不能一言论定。一方面，行业主管部门对市场有“放管服”的需要；另一方面，从安全生产监管责任的角度，又怕失控担责。
    政策要做的是“公共基础设施建设”、“维护市场秩序”、“建立诚信体系建设”、“促进信息互联互通”、“应急安全”及“节能减排”，市场用何种运输组织方式，会以自组织的形式完成。
    2. 罗宾逊的优势不全在信息系统
    罗宾逊物流公司（C.H.Robinson）是全球最大的第三方物流（3PL）供应商之一，以从事无车承运闻名世界，通过包括北美、欧洲、亚洲、南美、澳洲和中东地区在内的庞大的全球网络，在全球拥有超过66,000个运输服务供货商，并根据业务的具体情况在其中选择和聘用合适的承运人开展业务，为客户提供货物运输和物流业务外包解决方案、生产采购及信息服务。罗宾逊通过海量货源吸引了大量小车队供应商，供应商总数在2014年达到66000多个，平均每个供应商在2014年运作217次，相当于每个供应商平均1.7天参与一次罗宾逊的运营。其中，少于100台车的供应商承运的比例达到83%。罗宾逊公司的“使命”是以技术、人员和流程，来改善全球的运输和供应链，为客户和供应商提供卓越的价值服务。IT（信息技术）、People（人力资源）、Process（流程）这三项是罗宾逊的根基和生命源泉，是罗宾逊灵活运用和整合资源的手段，是罗宾逊实现“无车”的核心竞争力。
   （1）信息技术。
    罗宾逊公司引进了专有的全球技术平台Navisphere，为了维持信息技术优势，持续投入大量的资金用于技术研发，平均每年达到5000万美元左右规模。Navisphere平台可以实现全球统一操作平台提供全球范围所有运输模式的门到门可视化追踪，车货匹配灵活可定制化，动态满足客户需求。我国的很多车货匹配公司规模太小，以为开发出个APP就是高科技公司，或是简单抄袭竞品，导致实际承运出现异常情况，在客户端根本没有流程进行响应，大多数车货匹配APP只是简单的信息撮合，没有参与订单的实时结算。未来物流云在中国将很有市场，中小车货匹配平台不需要重复开发完善的类似Navisphere平台，服务线上，随时订制专属功能和服务。
   （2）人力资源。
    作为服务型公司，罗宾逊拥有超过11,500位专业员工。公司以人力资源的建设为重点，注重人才培养，坚持以绩效为导向，实施更符合员工与股东利益的股份分配计划，即所有的员工都可以持有股票，以此树立员工主人翁感，调动其工作积极性。中国多数车货匹配平台公司规模都在100人以下，不需要庞大、成本高昂的人力队伍，既然技术可以用云，未来车货匹配的也会形成“物流人才云”，使懂行的物流人价值最大化。
   （3）流程管理。
    物流运作涉及多要素、多环节，且需要应对不同客户需求，提供灵活多样的物流服务。罗宾逊以客户为中心，针对不同需求，通过协商的方式设计“流程变革与整合计划（PTI）”，在为客户提供快捷高效服务的同时，实现供应链效率的提高和成本的持续性节约。我国很多车货匹配公司缺乏内控机制，不同公司因为细小的业务差别，内控流程也不同。未来中国车货匹配平台企业的流程管理可能会复制领头羊的标准，也可能由于税务、行业主管部门从监管业务真实性的角度出发，驱动行业流程标准的起草。
     3. 罗宾逊所谓的“轻”资产真的不轻
    罗宾逊自我定位为世界最大的第三方物流（3PL）公司之一。2015年的营业收入达到了135亿美元，约合900亿元人民币；市值99亿美元，约合660亿元人民币。罗宾逊物流2015年的年报显示其资产总额为32亿美元，其中流动资产为21亿美元，物业、厂房及设备总和仅为3亿美元，分别约占总资产的65%和10%，从流动资产的构成看，应收账款为16亿美元，约占流动资产的75%，约占总资产的50%。而同期联合包裹（UPS）流动资产占总资产为33%，物业、厂房及设备总和占到总资产的52%，应收账款占流动资产的56%，总资产的18%。
    以此对标，罗宾逊物流固定资产类物业、厂房及设备投入相对较少，而联合包裹超过一半的资产皆为固定资产，从固定资产的角度，罗宾逊物流的确是“轻资产”。反观，流动资产构成，罗宾逊物流应收账款占比接近总资产一半，而联合包裹不到五分之一。从流动资产的角度，罗宾逊物流因其“无车承运人”模式，在承运过程中要垫付物流相关费用，故在应收账款上压力较大，一点都不“轻”。
    应收账款是把双刃剑，一方面保障了实际承运人的结账需要，使无车承运人的作用得以充分发挥，让物流变得更加简单、有效。但从另一方面将财务压力转移给无车承运人，甚至会间接转移给其上游的金融企业。我国某无车承运人企业曾给笔者算过这么一笔账，他们公司一天成交300单，平均每单要垫进去1万元，一个月就将近1亿元，一年就是10亿元（中间会循环授信）。因为应收账款的压力，虽然通过公司平台的成交单量不断上涨，但作为企业的管理者没时间沉浸于业务的迅速增长，而是疲于找各种金融机构增加授信来缓解财务压力。现在很多所谓的“无车承运人”企业宣称自己每天成交上千单，但真正扮演起承运人角色，参与交易结款，真正拿到银行如此大规模授信，保障实际承运人和托运人利益的少之又少。