反观一个产业越是感到竞争重重，也越意味着到了变革、洗牌重组的临界点，2016年，零售业会怎么变呢？
　　前不久，在某零售论坛上笔者看到一个有趣的现象：一方面是像麦当劳、迪卡侬这样的外企大谈创新，另一方面则是国内零售、连锁、百货企业对创新的回应相对低调。也难怪，岁末年初之际，回首这个领域，依然看到的是僵局。
　　2015年的7月，第三方调研机构对全国101家上市零售连锁企业统计，在57家百货、购物中心、超市品牌中，总体增幅仅约为1.6％，35家出现营收下跌，占比达61.4％，6家跌幅超过15％，22家营收增长，但多数增幅不高。57家百货、购物中心企业总体利润额跌幅约为1.85％、利润率跌幅为0.23％，52.6％的品牌(30家)净利率下跌；40％的品牌净利率低于3％。
　　国内零售持续低迷的原因有很多，概括起来大致有两个：一个外在原因是电商，它在过去几年不仅开创了一个新渠道，而且重构了消费者的消费习惯。另一个是内在原因，国内零售过去一直处于粗放发展阶段，如今也在摸索回归零售本质。
　　在零售论坛上，来自法国的迪卡侬讲述了他们的发展路径：创立于1976年的迪卡侬，最先在线下找了个几千平米的大卖场，找来像吉安特这样的品牌入驻；十年后，迪卡侬开始进行全球采购，直接从工厂到卖场，减少渠道耗损，获得相对低的价格；1996年，迪卡侬开发自有品牌，做大众创新，每一个产品线不仅有研发人员，还有诸多的利润预测、成本预算，大众创新的产品类似于做五秒能撑起来的帐篷等。
　　而来自国内某卖场的负责人则用“店小二”和“房产商”来描述国内零售的发展路径：最先是为入场品牌商做服务，后期零售业演变为房东，收到房租、管理费等，成为“收租子”模式。从这样反思性描述中可以看出，国内百货卖场(连锁超市除外)一直很少参与到零售实质性工作：如品类控制、成本控制、供应链打造，赚钱的方式为收租子模式，这样的累积很难形成零售竞争力。
　　所以不难理解，当电商崛起之际，国外与国内的实体零售的反馈呈现截然不同的状态，美国的电商企业排行榜上，前十的大部分为传统企业，而国内则是新崛起的阿里、京东等。国美集团的总裁王俊洲透露，2015年国美体会到销量增长的压力，但他认为，“互联网只是一点因素，最主要的是我们在应对销售环境变化时没有引起重视。”在互联网的洗礼下，新的消费群体正在崛起，而且反观一个产业越是感到竞争重重，也越意味着到了变革、洗牌重组的临界点，2016年，零售业会怎么变呢？
　　一、实体零售的大数据实践
　　“消费者现在有两个身份，一个是物理身份，另一个是数字身份，实体零售的变革应该把数字身份融入其中。”Datalogic得利捷公司大中华区总经理章大胜这样总结。
　　这家成立于1972年、来自意大利的企业目前已帮助欧美打造了近600家无人值守的自助店，以超市为例，在超市入口处，消费者先取一部类似于诺基亚功能手机的设备，扫描自己在这家超市的会员卡后，便可以把手持设备挂在购物车的专设底座上。
　　在逛超市的过程中，每拿一样商品便用手持设备扫描商品码，手持设备会像前置的收银台的扫描仪一样，记录下每一件商品的价格、数量以及总购物金额，如果有反悔扫码后不想要的商品，还可以再次扫码取消。
　　收银的环节有两种方式，一种是常规的排队，但此时，消费者已经提前完成商品的扫码功能，只需交上扫描设备给收银员，便完成结算，如果排队的人很多，超市还能多派出一个收银员，在队列给自助购物用户提前结算;还有一种结账方式是去一个类似于ATM机的机器旁，消费者的手持终端与机器连接，自行划卡，便可完成收银。
　　章大胜透露，与其合作的超市在过去有超市会员卡，但是这些卡内的数据的应用乏善可陈，首先是还处在发送短信的方式来告知促销信息，其次是这些数据无法拿来做营销。除了全自助购物整个流程的疏通外，Datalogic得利捷的后台还把数据进行整合，从个体上来看，消费的购物路径、购物偏好，从宏观上来分析，可以汇聚某些商品的总体需求，什么畅销，什么不受欢迎，品牌商的下一轮备货朝着什么方向等等。
　　这种玩法可以精准地为消费者推送消息，假如一位消费者在一个月前面买了一袋洗衣粉，系统预算到它的洗衣粉即将用完，当消费者再次进店，扫描自助设备时，系统会推送相关的促销信息、商品信息在全自助购物的终端上，并且除了文字形式，还有音频、视频等方式。“线下要做精细化的运作，要向电商学习这些精细的运作方式，与低价相比，电商对大数据的应用是线下零售的短板，通过自助购物的方式，不仅提升了消费者的购物体验，而且也获得了线下数据。”章大胜这样总结。
　　目前，全自助无人值守商店在永辉精品店、大润发等超市进行实践，自2014年开出第一家以后，许多连锁超市都在与Datalogic得利捷谈合作，章大胜说，实体零售商对于新技术的积极拥抱是从去年开始的，此前他也向商超推行过一些信息系统，吃闭门羹的情况比较多。他认为，这是一个新的开始。
　　章大胜坚信，“透过现象看本质，对零售商业务的冲击不是电商，而是消费者其消费行为的变化。单纯用价格驱动消费的时代即将过去，未来的零售业必将是价值驱动。O2O只是万里长征的第一步，其目的是通过提供消费场景的一致性，更多地积累消费者的数据，为消费行为分析打下良好基础。”
　　二、第三方支付带去的变革
　　“每一次支付都是一次沟通，一次起点，一个数字化顾客的开始。”耿志军这样说道，他是微信支付的总经理，这个在智能FUN内部只有100多个人的团队现在把微信支付的线下视为一个连接器，支付在几秒内就完成，但“之前与之后需要做的事情很多”。
　　耿志军梳理了传统零售电商化的三条路径：一条是自己搭建平台;第二条是入驻大电商平台;第三条是用互联网的方式与线下实体的商业逻辑进行叠加，打造智慧零售服务体系。根据微信支付的监测，一单支付收银能在几秒钟内完成，背后是一个账号体系，支付让用户关注企业公众号，而一个企业公众号就等同于一个APP，得到的用户“最低也是企业的潜在用户”。
　　传统零售的支付行为，收银结束后，这个顾客就与卖场没有太多关系，而对于第三方支付来说，一次支付意味着企业得到一个数字化用户，这个顾客的性别、地理位置、个人购物习惯等都在微信后台有所累积，这也为企业累积了精准营销的账户。“从微信的角度来看，我们在做三件事：账号、流量，做用户的事;服务和社交做沟通的事;支付和数据是在做交易的事。”耿志军这样总结。
　　与耿志军的角度不同，便利店连锁品牌全时的电商经理人刘晓璐认为，第三方支付入驻便利店带去的品牌影响力在提升，这位90后姑娘每天都将电商信息同步到260家门店的2000多位员工，上海是全时便利店最为集中的地方，但是到了北方城市，全时的布点相对稀少，因为选择支付宝入驻，让外地的许多消费者也知道这个品牌。
　　大半年前，支付宝要入住全时，这时刚入职不久的刘晓璐说服他的领导，领导反问：“为什么要给我们补助?”入驻当月，全时所有门店的销售额加起来有150万，比平时上升了30%，而在随后几个月的监测中，客流和客单价都在上升，这样的变化让全时体会到了从移动支付端带来的互联网变革，从那以后，公司领导在会议上多次强调要拥抱互联网和支付宝。
　　另一家连锁便利店好邻居过往通过店内折扣的方式增强用户的粘性，原来的做法是先做好一部宣传片在北京的200多家门店进行播放，但实际上，消费者对于便利店的需求场景是即兴的，例如口渴了，进去买瓶水就走，店内播放什么宣传片与消费者没有关系。
　　观察到这点后，精准营销一词被好邻居提上日程，在与支付宝合作一段时间后，其上累积了一批用户，女性顾客占比高于男性、用户年龄在15~45岁之间，买饮料的是什么年龄，买酒的多大、喜欢喝酒的还喜欢什么……
　　“这样我们就能清楚地描述出顾客的画像，针对人群做特定的营销。”好邻居战略合作部经理魏鑫说。结合数据优势，他们开始进行本地生活服务的尝试。便利店的经营面积有限，人流不可能带来大的增长，而个性化定制则有可能带来批量的消费。今年9月份，好邻居做了大闸蟹定制，从支付宝进行订购，下了班在家门口的好邻居提到货便回家。
　　三、共享经济侵蚀零售业
　　一种观点认为，共享经济代表未来的零售业，在过去的公司治理方式上，先后经历了经济驱动、数据驱动和算法驱动，共享经济是算法驱动的代表。例如UBER这家国际化的企业，管理层级比任何出租车公司都扁平，匹配动态调价的算法、位置算法等，通过互联的治理机制，让专车司机的服务区别于出租车司机，出租车司机是一锤子买卖，而用户一旦搜藏了一个专车司机，给与好评，专车司机就获得优先推荐权。
　　共享经济不仅局限于出行领域，也用在公寓短租、劳务外包、甚至是新媒体运作上，在零售领域，共享经济的一个典型应用是物流众包，Instacart是美国一家软件企业，全体员工一百多人，正在做的是传统超市连锁的物流众包生意。
　　在国内，目前这一模式也有类似的尝试，例如京东到家。京东到家的目标是整合城市内大街小巷上能提供品质商品和服务的连锁品牌商家，利用它们提供的库存资源，发动更多的社会闲散运力来做配送，3公里内生活服务消费圈的商品实现2小时内送达。目前，京东到家App已上线商超、生鲜、外卖美食、鲜花蛋糕、医药健康、家政、洗衣和按摩美业等8个业务板块，不过，它的切入点和目前的核心业务是消费频次高的商超和生鲜。
　　北京华冠是一家连锁超市，今年上半年与京东到家合作，相关负责人透露，合作后，每天在京东到家的订单大约有6至7千单，这些订单中有80%京东会员，他们被引流到线下购买，再通过京东到家众包快递的方式，享受送货到家服务。该负责人透露，华冠超市与京东的会员重合度仅在10%左右。
　　还有一种共享经济的模式由爱鲜蜂打造，2014年才成立的爱鲜蜂，2015年9月获得C轮7000万美元的融资，其目标是与万家小店合作，通过软硬件技术的方式，将线下商品纳入线上，实现3公里配送。
　　爱鲜蜂是典型的利用闲置资源组建最后一公里配送的案例，其配送员被称为“鲜蜂侠”，基本上市个住宅及办公周边的小卖部店主，这个群体的特点是闲暇时间多，距离用户近，后台将订单分发到距离用户最近的小卖部店主那里，再有店主完成最后环节的配送。
　　爱鲜蜂负责向供应商采购，同时在个行政区自建仓库，向行政区内小卖部供货，用户下单后，由距离最近的店主负责送货，同时完成支付。爱鲜蜂搭建了一个平台，连接了上游和下游以及有需求的用户，是目前国内零售领域共享经济的实验体。