10月31日下午举办的第24期供应链创新与应用在线论坛上，福耀玻璃工业集团股份有限公司供应总监郑仲样在线分享了“供应链的数字赋能”。

此次论坛由商务部流通业发展司指导、中国物流与采购联合会组织，中物联采购与供应链管理专委会具体执行。商务部、工信部等有关部委代表、全国各地供应链主管部门代表、企业代表，以及院校和研究机构代表300余人在线参与。

论坛由中国物流与采购联合会副会长蔡进总结，中国物流与采购联合会会长助理胡大剑主持。复旦大学管理学院教授胡奇英，上海交通大学安泰经济与管理学院教授、上海交通大学新加坡研究生院副院长董明作为专家参会点评。

论坛开始，胡大剑简要介绍了中共十九届五中全会的重要内容，以及提出“提升产业链供应链现代化水平”的新要求和新目标，也介绍了2020金融街论坛上国务院副总理刘鹤强调“创新对发展的驱动作用加强”。这些重要精神，都指明了今后供应链创新发展的方向。

郑仲样首先介绍了福耀集团的发展历程与全球布局。福耀于1987年成立，目前共在9个国家和地区设立了分支机构，在全球设有玻璃制造基地21个、汽车饰件制造基地8个，具有3600万套的汽车玻璃配套能力和450万套的汽车饰件配套能力，在全球的市场份额占25%，在国内市场份额为65%。

福耀的产品发展策略聚焦在技术创新，切合技术发展趋势和市场需求。福耀开发了安全舒适、智能控制、节能环保、时尚美观的集成化汽车玻璃，如轻量化、可调光、隔音、隔热、超薄等高端产品。目前，福耀集团在全球打造全产业链协同发展的模式，业务涉及原料硅砂、研发、浮法玻璃、汽车玻璃、装备和模检具、总成、设计、汽车饰件，可为汽车玻璃产业提供全流程解决方案。

基于客户驱动、协同共享、数字创新、可持续发展的理念，福耀对供应链管理体系进行了顶层设计：“客户需求导向”供应模式、供应链精益屋，智慧供应链协同平台， 360度供应商管理模型。郑仲样对这四个方面逐个展开了介绍。

在建立“客户需求导向”供应模式时，福耀重点关注5个方向，分别是敏捷服务、TCO成本最优化、质量优先、风险防控、绿色可持续。

在精益管理方面，福耀提出三化理念：精细化、集约化、标准化，提出建设长期、安全、可靠、具有竞争力的供应链体系的目标。

通过供应链中枢SCB，福耀集成了资源调配、全局实时监控、风险感知的统一管理，为高层提供决策支持。全集团推进工业4.0建设，运用智能研发、智能产品、智能生产、智能改善、智能服务，以SOA数据总线为底层架构，实现CRM（客户关系管理）、PLM（智能设计）、CAPP（智能工艺）、SRM（供应链管理）、MES（制造执行）、IL（智能物流）、EPM（全面预算）、BI（商业智能）等多个信息化和自动化平台的纵向集成，以BPM打通端到端的流程集成，以EDI实现了企业间的横向数据集成，从而构建长期、安全、可靠、具有竞争力的供应链体系，实现大规模定制生产的智能制造。

福耀采用了360度供应商全生命周期管理，对供应商的全流程、全体系、全模块梳理与辅导，并将客户的需求、福耀的需求和供应商的需求进行联动，确保福耀的供应资源处于动态平衡中，保证日常业务更快捷、更高效。

最终，郑总介绍了福耀集团践行社会责任的措施。福耀从研发阶段就注意选用节能产品，在采购、物流等环节都关注并推行绿色元素，对设备进行节能改造，并在全集团工厂屋顶安装了大量太阳能板，推行清洁能源，并于今年通过了工信部国家级的绿色供应链评审。

蔡进在总结讲话中指出，这次论坛是中共十九届五中全会结束以后的首次在线论坛，郑总的分享非常具有现实性和时代性，非常符合中共十九届五中全会的有关精神。蔡进认为，福耀玻璃供应链的发展过程，就是我国供应链逐渐朝向现代化方向发展的过程。福耀玻璃供应链的现代化体现在5个方面：

一是福耀玻璃在供应链创新应用过程，形成了它在汽车玻璃产业中的基础能力，包括做大产业配套规模的能力、较强的全球产业布局能力、全产业链的整合和协同能力。

二是福耀玻璃在不断提升供应链能力的过程中，逐渐推动了产业基础向高级化发展，如提升了产业的管理水平，优化了产业基础，增强了产业链供应链的安全与稳定，推动了产业的创新能力。

三是福耀玻璃在供应链发展过程中，推动了供应链的现代化水平。供应链现代化水平的一个重要标志就是数字化。

四是福耀玻璃切实推进了供应链服务能力的提升，体现在敏捷和快速响应的服务、柔性定制的服务以及供应链总成本优化的服务、最优品质的服务、风险防范的服务等。

五是在福耀玻璃践行了绿色供应链和可持续发展理念。

专家点评

胡奇英

复旦大学管理学院教授

感谢郑总的分享，郑总提出了客户驱动、协同共享、数字创新、可持续发展这4个理念，并作了具体阐述。

我认为智慧供应链协同有两个层面，郑总刚才分享的是大的层面，是企业高层所关注的。另外还有一个层面是在供应链的不同环节中数据是怎样流动的，是怎样运用的。例如福耀玻璃与福特合作将研发生产一款新的汽车。那么这个玻璃怎样生产，怎样与上游供应商合作，怎样将生产的信息从上游传导下来，又怎样让下游的数据传导到各个生产基地和各个供应商，数据在其中是怎样通畅起来，怎样去帮助决策？

此外，郑总分享的主题是供应链的数字赋能。对于福耀这样一家很知名的企业，数字赋能具体是赋给谁？赋的什么样的能力，实现的是怎样的结果？我想替参会人补充向郑总提出这两个问题。

郑仲样补充回答：

我们所有客户的信息来源于CRM平台，通过这个平台我们实现了前期与客户在技术需求、新产品需求、供应链资源需求的沟通与对接。

如果客户有新需求传递到福耀，首先通过CRM平台将客户需求传达给内部，通过BPM实现部门间的协同竞价，中标后通过PLM平台实现产品的项目管理以及变更管理，保证在及时快速传递的过程中信息不会失真，在PLM平台实现研制开发、产品设计、工艺设计；样件通过主机厂认可后，通过客户的要货计划直接通过EDI传递到福耀的ERP，ERP根据客户的要求计划跑供应链计划ASCP，作出福耀的全球供货承若，ASCP自动传到SRM系统分享给供应商并与供应商进行订单确认。这样就将需求信息变成一个预测信息，将预测信息转变成一个订单信息，供应商依据订单进行供应。也就是说客户的需求，通过CRM、PLM、EDI、ERP、SRM等平台协同给了供应商，信息流数字流实现了传递。

关于福耀的数字赋能主要有个部分。一是赋能于客户。要让客户感到更便捷、更放心，更有保障性。二是赋能于福耀内部。数字化不仅要保障外部采购和供应，还要通过内部的精益管理，运用数字化保障成本最优，保障生产的高质量。三是赋能于供应商。福耀与供应商不是简单的买卖关系，而是长期合作伙伴。通过数字化平台，福耀对供应商的供应链实现精益化和全价值链的质量把控。这三个方面构成福耀具有竞争力的供应链体系，这就是我们的数字赋能。

董明

上海交通大学安泰经济与管理学院教授

上海交通大学新加坡研究生院副院长

谢谢郑总的精彩分享。我对福耀玻璃供应链有2个深刻印象：

一、福耀的供应链呈现出的特点。

一是连续与离散相结合的供应链。我认为玻璃制造业更接近连续流程式的制造业，而福耀玻璃所面对的客户，比如各个主机厂，它是离散式的。这里产生了一个非常有意思的问题，一个连续型的生产控制管理，怎样衔接下游离散式的需求，打造内部连续而外部离散的混合供应链。

二是推与拉相结合的供应链。刚刚听郑总介绍，福耀玻璃是以客户为中心的，所以这一定是拉动式的供应链，客户需要什么，福耀就提供什么。而内部的玻璃生产又不能停线，出现一种推式的供应链模式。这种推拉的结合，也是福耀供应链的一个比较重要的特色，如果有机会的话，郑总可以再多分享一些这方面的内容。

二、从供应链运营管理的理论来看，沃顿商学院的菲舍教授提出针对不同产品类型有两种供应链形式：针对功能性的产品，匹配的是效率型的供应链；针对创新、多变、多种类的产品，匹配的是快速响应型的供应链。之前，我以为玻璃相对生产较单一，但今天听了郑总介绍后，才知道福耀产品技术的创新、产品的种类也非常多，可能需要快速响应型的供应链进行匹配。这是从需求不确定的角度，我们需要匹配什么样类型的供应链。

另一方面，福耀玻璃上游的供应商端也非常复杂、拥有众多的供应商，而下游面对的是不同主机厂对于不同类型玻璃的需求，所以说从多样性这个角度来看，福耀玻璃供应链可能是一个哑铃型：供应商端比较繁多，需求端对产品需求的种类也比较繁多。这种哑铃型的供应链要求福耀玻璃在中间进行集约化整合以提升整个生产运营管理的效率。

目前世界上有50多家智能制造的灯塔工厂。从50多家灯塔工厂的实践来看，主要有两种类型的模式创新。一种是纵向集成，也就是说在企业内部增加效率，提高设备的利用率，同时降低成本；另一种是端到端，也就是从整条链上下游链起来，实现上下游之间的集成一体化和赋能，比如全流程的可视化、全流程的监控等等。刚才郑总介绍福耀玻璃也在做工业4.0工厂的建设。我认为福耀玻璃可能在这两个方面都有一定尝试，一方面通过供应链精益屋提升企业内部的纵向效率。另一方面也通过如360供应商管理（SRM），以及以客户为中心的理念，来强化整个供应链上下游端到端的整合。

此外，福耀玻璃供应链还有一个重要的特色是绿色和环保。很多企业对这方面的关注度可能不太高，而福耀玻璃践行了一个大企业的社会责任，在供应链中的研发、采购、生产等环节，都注重了绿色和低碳的因素。

刚才郑总也介绍了福耀供应链中枢SCB，实现对资源的调配、实时的监控、风险的感知等。我记得联想之前也在此论坛分享过联想的供应链控制塔。福耀玻璃的供应链从本质上看，特别是从供应链中枢来看，基本上也达到了供应链控制塔的效能。