百分之百的纯粹的推式或拉式的供应链是极其少见的！ 

纯推式供应链意味着要在客户端准备充足的库存，客户可以随时进行购买和提货。例如水电的供应可以理解为纯粹的推式，城市里每家每户都通有自来水管道和电路，我们可以随需而取。为什么水电可以做成纯粹的推式？一方面是生活必须，另一方面是因为水、电都是单一品类，需求相对稳定，比较容易进行预测，采用推式供应链可以提高效率，将成本控制在较低的水平。 

反过来，纯拉式供应链意味着真正的零库存，客户什么时候需要，我们什么时候生产。供应链上的一家或几家企业做到零库存是可以实现的，但是整条供应链都做到零库存，则意味着我们连原材料都不储备，完全从零开始按需提供产品和服务。这就好比我们到海滩上露营，晚上请渔民下海捕捞一些野生海产上来烧烤，渔民为我们下海捕捞的野生海产就是纯粹的按需获取纯拉动，没有任何的库存储备。 

大部分的供应链都同时存在推式和拉式两种结构，即便以丰田为例，这家以“拉动供应链”而著称的企业，同样也有推动的部分。 

众所周知，丰田的零库存是通过“JIT-Just In Time”和“看板Kanban”结合的管理模式来实现的。“JIT”和“看板Kanban”模式是典型的需求拉动模式。JIT-Justin Time准时制生产方式，即只在需要的时候提取所需要的数量，而这个所需要的数量是通过看板Kanban来实现的。 

看板Kanban规定了所生产的零件及其数量。后道工序根据实际的用量向前道工序提取物料，并通过看板Kanban将需求信息传递给上一个工具，通过这样的方法，一道一道地由后道工序向前道工序传递需求指令。在JIT和看板管理模式下，计划部门只对最后一道工序下达生产指令，而不会将主生产计划按照物料清单分解到各个工序。 

表面上看，“JIT”和“看板Kanban”模式是一种单纯的拉动模式，但事实上，为了维持这个拉动系统的正常运作，在工序和工序之间，丰田巧妙地植入了一个推动系统，即看板的大小。看板的大小即看板容器里的物料数量，它是由“单位时间内物料的需求量”、“容器容量”、“看板的周转时间”、“安全缓冲库存量”所决定的，公式如下： 

看板大小=物料每小时的需求量/容器容量×看板的周转时间+安全缓冲库存 

这部分的库存是采用推式模式提前生产出来的，它满足我们在《供应链架构师》一书中所提到的“拉动原则”，即拉动的周期要小于或等于客户期望的交付期，不能满足部分需要通过建立缓冲库存来进行补偿。这里客户期望的交付期是“即时供应”，随时取随时有，但客户会按照一定的间隔时间进行取货，而不是一直不停地取货。因此，我们就必须在这个客户期望的间隔时间段内准备好足够的库存，实现所谓的“即时供应”。 

事实上，在丰田还同时存在着另外一种拉动模式，即“JIS”和“E-看板”配合模式，JIS-Just in Sequence,即顺序供应生产方式。它是根据车辆的生产计划，得到虚拟的车辆生产顺序，由此来预测未来各个工序车辆部件的使用顺序和时间，并由此指导部件厂的顺序供应。由于是基于虚拟的生产顺序生成的拉动信号，因此这种看板信号被称之为E-看板。 

相比之下，“JIT和看板”配合模式更适用于内部工序以及短距离供应商。由于距离短，可以通过实物看板进行物料的快速循环周转，从而保证生产的平准化。而“JIS和E-看板”配合模式，则更适合那些距离较远的外部供应商所提供的物料。 

例如，假设一家物料供应商的运输周期为五天，那么我们就必须固定五天的虚拟车辆流，并依据这五天的虚拟车辆流计算出每一辆车所需要的物料需要在什么时间进入到哪个工序才能赶得上生产使用。 

显然，对于远距离供应商而言，这五天所需要的零部件就需要通过推动式的方式提前生产好并发往工厂。显然，它也同样满足我们前述的拉动原则：即拉动的周期要小于或等于客户期望的交付期，不能满足部分需要通过建立缓冲库存来进行补偿。 

因此，我们在对供应链的推拉模式进行分析的时候，需要看清事物的本质，不要过分迷信所谓的潮流和概念！