移动互联网经历七年之痒，巨头再次面临转折点焦虑。

马云与王卫之战已暂告段落，这与7年前马化腾和周鸿祎之战，颇有相似之处。

交手双方，虽然总体量差距明显，但都是生态型公司用一个分支业务，与平台型公司的核心业务打。双方有互相封杀的动作，这些动作都会影响到海量用户。

战斗第一阶段结束，吃瓜群众纷纷站队，与巨头素有恩怨的，都站在道德制高点上，与后者结盟。

战鼓刚刚敲响，官方就出面调停，勒令双方不许私斗。

两场战斗时间点很有意思。2010年被称为中国移动互联网元年，2009年1月工信部正式向三家运营商发布3G牌照，到这一年，移动数据流量进入飙升阶段。同年，苹果发布了第一款iPad，还有经典的iPhone 4机型，而Android阵营也迅速壮大，智能终端开始普及。就在2010年，中国电子商务交易额达到4.5万亿元，同比增长22%。

到2017年，移动互联网经历了七年之痒，人口红利逐步消失，如王兴所说，各行业将进入从上游到下游的产业互联网化，而不是仅切线上薄薄一层，停留在最末端做营销、做交易那一小段。敏锐的公司都开始打通线上与线下，从线下深挖流量，将过去线下不可预测，难以运营的用户，变成可预测、可运营的。

这两次较量，都折射出大公司在转折点前的焦虑，埋下了变革的草蛇灰线。菜鸟与顺丰，表面看是为了争夺物流大数据，可终极指向并不仅仅是抵达用户的“端”，而是“管道控制权”。

2012年，任正非与华为“2012实验室”科学家有一次重要长谈，他谈到了对未来的假设：数据流量的管道会变粗，变得像太平洋一样粗，可以在这里建个诺亚方舟把华为救一救。“这个假设是否准确，我们并不清楚。如果真的像太平洋一样粗，也许华为押对宝了。如果只有长江、黄河那么粗，那么华为会不会完蛋呢？”

这实际是任对ICT融合趋势下华为价值点的认识，云是复杂的，端是多样的，华为要化云为雨，需要用像太平洋一样粗的管道，甚至比云还宽广，连接全世界的各种蓄水池，让用户在终端获取信息服务就像打开水龙头一样简单。

跳出华为，这个比喻也契合当下的竞争环境。如果说过去的竞争集中在“端”，集中如何获取用户，如何留存用户，如何运营用户，未来的竞争集中在“云”，如计算能力，云端服务能力，现在的焦点就在于谁先控制足够粗的管道。这种管道会重构人与货的关系、人与人的关系、人与组织的关系、人与场的关系。

对互联网公司而言，封杀是最常见不过的游戏。

2014年，微信曾封杀尚在阿里系的快的打车，而阿里系的微博则在第二天禁止大号以各种形式通过微博导粉至微信的行为。

当Uber成为腾讯系下滴滴的对手，微信曾以“违反公众账号运营协议”为由封杀了Uber的微信官方账号和多个地方账号，后又一度朋友圈屏蔽了来自虾米音乐、天天动听、网易云音乐的链接分享。它还切断所有微信电商的支付宝接口，不允许支付宝红包分享到微信。

携程系的公司曾对阿里旅行进行封杀，如果供应商同时与阿里旅行合作，携程系将同步终止与该供应商合作。

每年双十一，阿里京东都要开撕。2015年，刘强东痛斥阿里要求供应商站队，二选一。

今年4月19日17:00起，苹果把iOS版微信公众平台赞赏功能全部关闭了。不但微信，以后相关的社交网络应用，都要根据App Store的规定禁用打赏功能，所有的购买都需要通过苹果应用商店“应用内购买”方式进行，映客、陌陌、美拍等直播平台也都要按照苹果要求规则进行开发。

要论封杀，苹果才是老手。它曾封杀Adobe的Flash技术很长时间。2010年Adobe发起广告攻势，称“爱苹果，更爱自由”，同年4月末，尚在世的乔布斯发表一篇长文回应外界的批评，他一共写了1600个英文单词，这还是他人生中的首次。

大公司的发展史，就是一部“封人榜”和“被封史”，除了苹果，IBM、微软、亚马逊都有这样的经历，诸多创新，都是从封杀的石缝中长出来的。封杀多半是基于“你多吃一口肉，我少吃一口肉”的竞争，随着利益调整，多数都会解封。例如现在谷歌的Gmail邮箱、Chrome浏览器、云同步服务Drive都先后入驻了App Store应用商店。

但菜鸟与顺丰之间不是简单的封杀，它们不是竞争对手关系，也并非简单的竞合关系。

如果是一城一地之争，快递行业在2010年就应该造反，而且最应该反的也不是顺丰。

还是回到2010年，快递业突然发现自己让电商绑架了。

2009年淘宝第一次尝试“双十一”，这一年单日交易额为5000万元，仅有27个品牌参加，单店最高销售额记录是杰克琼斯的500万。但一年之后，淘宝商城单日销售额达到9.36亿，每秒超过2万元交易。

一个群体的盛宴，成了另一个群体的灾难。快递公司对人造节日毫无准备，订单瞬间爆发，像潮水一样从卖家仓库涌出，“四通一达”(申通、圆通、中通、汇通、韵达)的配送网络瞬间瘫痪，快递员不吃不睡，有的公司连办公室文职都派到运转中心协助分拣，但仍然难解上游订单的压力，难以躲过“爆仓”的窘境。双十一狂欢之后就进入用户吐槽期，一多半抱怨都与物流相关。

快递企业至今仍觉得，电商促销节对自己而言是一场赔本买卖。为了应对波峰业务，快递企业必须紧急“屯兵”。像韵达快递在2014年双十一时，人员由8万人增加至9万人，并临时租赁场地5万平方米，申通为备战“双十一”买了260辆干线货车，以每辆30万元计算，总投资已超过7000万元。节日过后，添置的人员车辆成为闲置资源，为了减少损失，只能低价竞争，令快递公司在价格战的泥潭中越陷越深。

它们为何没有“造反”？因为电商是他们剪不断的脐带，反不起。

快递本来是中国物流行业一个极为细分的领域，在电商时代到来之前，中国物流行业最强大的是海运、空运、零担货运和供应链物流等B2B业务，快递只是一个小弟弟，“四通一达”只能算挣扎在生死线上。

电商成为改写物流格局的引爆点，那些庞大的交易数字，最终都要通过快递来实现，到2014年，主要快递企业中电商件比重均超过70%。而物流行业投资焦点，也从B2B的业务，转向B2C或者C2C。

话语权日渐强大的电商公司，开始对线下搭档越看越不顺眼。2010年之后，电商开始比拼用户体验，第三方物流最容易成为槽点。对快递公司来说，电商公司如同御风而行，自己在地面怎么狂奔也跟不上，何况在此之前，快递业本来就是管理粗放，野蛮生长，彼时各运转中心处理能力有限，多数采用半机械化操作，还要大量依靠人力分拣。

2010年开始，电商大规模谋划自建物流，为了不被抛弃，快递业开始从信息技术、流程管理、仓储改造等方面加速升级，成为物流行业变革先锋。

顺丰是其中的异类，它没有让电商绑架，但2010年的王卫，同样也很焦虑。

王卫是个危机感很重的人，他习惯走在变化前面，而不是让变化推着走。

顺丰起家自粤港业务，积累充沛资金后，将西方快递业务模式、理念及流程复制过来，1999年，他从一个小纠纷中，发现快递业流行的加盟制度难以持久，于是在业内率先强势收权，变加盟为直营。各地加盟点都是彪悍的地头蛇，一度，他的脑袋和身体的其他“零件”都有了不同的标价，但他顶住了压力。从此顺丰的治理结构与运营也远较同行规范，在国内的扩张步步为营，形成了高速度、高标准、高品质、高价格的定位。

但除了一些尝试性的小动作，他迟迟没有对电商做出积极反应。他很纠结：将电商业务置之不理，顺丰的地位一定会被颠覆。大举进入，以顺丰的直营模式，各项成本远超通达系，根本无法参加价格大战。

顺丰上市前公告披露的材料显示，2013年、2014年，顺丰控股快递业务平均单价分别为23.73元、22.54元。后来顺丰主要从细分高端市场入手，如3C产品、时装、珠宝等，以及水果、生鲜等需要冷链运输的产品。

王卫从2010年开始左冲右突，设立了电子商务、供应链等多个事业部，在物流方面，除了电商快递，也从汽配、食品医药、金融保险、国际业务等多领域入手，深挖B2B服务的深度，为客户打造一站式综合物流解决方案。

按照他的规划，国际四大快递巨头今日的组织架构和商业模式，就是顺丰未来中长期方向，目前全行业过于分散，大宗物流、快递、仓储、电商配送等都是不同的供应商，不久这种状态就会改变，现在必须投入资源。

在这个问题上，菜鸟的看法也一样的，两条平行线，也可能会有交汇的时刻。

不过，王卫在主营业务之外的尝试，多数无疾而终，2010年，顺丰推出了“顺丰E商圈”，一年后，推出面向中高端商务人士的送礼平台“尊礼会”，2012年，上线第三个电商平台“顺丰优选”，2014年，开启了社区O2O项目“顺丰嘿客”，后升级为“顺丰家”主攻生鲜。

这些项目无一成为新增长点。

沿产业链向上游移动，屡战屡败、屡败屡战，王卫有点像郭台铭。

同样2010年前后，郭台铭意识到，虽然富士康已经成为全球代工之王，但也让自己难以摆脱血汗工厂的谴责，而且随着产业转移，代工的空气日渐微薄。他先后在硬件、线下渠道、电子商务等方向发力，投资赛博电子、飞虎乐购、万得城，还启动了“万马奔腾”计划，要在全国开一万家线下店。

这些投资全部折戟沉沙。

向产业链上端打，犹如南征，向产业链下游走，犹如北伐，自古以来，南征易，北伐难，郭台铭和王卫，为了不想让管道太细，都想既南征，又北伐，就更不容易，但如果不想在下一阶段较量中太阿倒持，似乎也没有更好方案。

过去七年，电商公司通过控制端，也间接控制了管，2017年，新“管道控制权”之争已经开始。

快递行业一季度业务增速为31.5%，3月只有28.1%，而2016年一季度的同比增速56.4%，快递行业在国内进入了降速时期。

4月25日，刘强东宣布了一件大事：京东物流独立运营，组建京东物流子集团，这意味着其服务对象不仅包含京东，还有其他电商平台的商家，以及众多的非电商企业客户。物流子集团未来将聚焦在仓储、运输、配送、客服、售后正逆向一体化供应链解决方案服务、物流云和物流科技服务(无人机、无人车、无人仓、无人配送站等)、商家数据服务(销售预测、库存管理等)、跨境物流服务、快递与快运服务等全方位的产品和服务。

这是刘强东的一次南征，目前京东物流在全国范围有256个大型仓库，6906个配送站和自提点，运营了7个大型智能化物流中心“亚洲一号”。

此时，顺丰的国内服务网络已覆盖全国331个地级市，2620个县区级城市，覆盖率达97%，国际化是它抗衡电商公司跨界竞争的抓手之一。

5月26日，顺丰宣布与UPS合作，在香港成立独立合资公司，聚焦跨境贸易、拓展全球市场。目前顺丰已开通新加坡、马来西亚、泰国、越南等51个国家的快递服务，跨境B2C和电商专递业务覆盖超过200个国家和地区。尽管目前国际业务收入占顺丰总营收不到2%，可2016年同比大增309%，是其目前增长最快业务。

目前在阿里平台上，顺丰获得单量也不足自身业务的两成。

这种格局之下，国内物流体系实际上成了菜鸟系、顺丰、京东三强对峙的局面，而三者模式、路径、思路差异很大。

或许有人觉得，这次不过是擦枪走火，很快就会风平浪静。

别忘了，中国的辛亥革命、美国的独立战争，都是从“擦枪走火”开始的，积雨云已经形成，只需要正负电荷的一次小碰撞。

产业大转折期的管道权之争，更容易发生在跨界对手之间。

19世纪60年代中期，美国爆发了一场围绕“管道控制权”的生死之战，这也是商业史上最著名的角斗之一，标的是伊利铁路的控制权，对弈的双方分别来自运输业和华尔街。

铁路可以说重塑了19世纪的美国，在18世纪20年代，挖一条横穿纽约州的运河已经是人类极限了，但仅仅半个世纪以后，联合太平洋铁路已经能够横跨整个美国大陆了。到南北战争爆发时（1861年），已总共有3万英里的铁路线纵横交错在美国大陆上。

发起攻击的一方是美国航运与铁路巨头科尼利厄斯•范德比尔特，他的对手是华尔街的庞大财团。最初范德比尔特只是船王，19世纪50年代，铁路开始在美国普及，他迅即意识到，蒸汽船主导交通的时代终将式微，内陆的交通势必会被铁路所取代。在他快70岁的时候，决定放弃船运事业，将资金全部投入铁路。

成为纽约中央铁路总裁后，范德比尔特合并了中央铁路与哈德逊铁路，这样他最重要的竞争对手就成了伊利铁路，伊利铁路与合并后的中央铁路都是从纽约起到布法罗止，范德比尔特公开宣布，他将争取“伊利铁路”控制权，以阻止金融投机者继续控制它。

这场控制权之争，血腥、肮脏、毫无底线，在此不做赘述。其实没有明确的赢家和输家，如果放在更长的历史时距中来看，真正的赢家可能是年轻的美国。彼时它不缺生机勃勃，对财富无比渴望的新移民，但对新变化缺乏规则引领，《华尔街帝国的崛起》一书中曾戏称：如果用阴沟里的老鼠来比喻当时纽约的官员和投资者，简直是在侮辱老鼠这种动物。而“伊利铁路”之争如此激烈，倒逼了制度规范化，为纽约60年后超越伦敦埋下伏笔。

每一次撕逼皆有其价值，不管对管理机构而言，还是局中人，不要浪费了这个礼物。